273. Wirklichkeitskonstruktionen - Short Dive 1 aus The Real Book of Work (Christina Grubendorfer)

00:00:10: Ja hallo, das ist Organisationen entwickeln.

00:00:13: Dein Become Better Podcast.

00:00:15: Wir bei Become Better wollen Führung und Arbeit wirksam gestalten Und eine Welt in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten.

00:00:23: Ich bin wie immer Christina Grubendorfer Unternehmerinnen AutorInn, OrganisationsberaterInn und Ausbilderin für systemische Beratungen und Führungen.

00:00:33: Heute starte ich eine kleine neue Serie hier im Podcast Die Short Dives aus dem Real Book of Work.

00:00:41: In diesen kurzen Folgen nehme ich dich mit auf Tauchgänge in systemisches Denken, mitten hinein in die zentralen Ideen des Buchs und vielleicht entdeckst du dabei für dich selbst neue Perspektiven auf Organisationen und Führung.

00:00:57: Heute beginne ich mit dem Short-Dive eins, Wirklichkeitskonstruktionen zwei mal drei macht vier.

00:01:04: Und wenn du The Real Book of Work lieber ganz hören möchtest, es gibt es auch als komplettes Hörbuch überall wo es Hörbücher gibt und vielleicht kennst Du's auch schon.

00:01:15: aber dann lass Dich doch vielleicht überraschen in welchem Fluss Du heute einsteigst denn?

00:01:21: Man kann ja nicht zweimal in denselben Fluss steigen.

00:01:25: Dann mach es Dir jetzt doch ein bisschen bequem und las uns gemeinsam eintauchen.

00:01:33: Nummer eins.

00:01:35: Vielleicht merkst du auch beim Zuhören, dass dein Blick auf Organisation sich ein ganz kleines bisschen verschiebt?

00:01:50: Der Kampf um die Wahrheit führt uns nicht in eine gute Zukunft!

00:01:55: Um uns zurechtzufinden ob als Führungskraft oder im Leben insgesamt nutzen wir ob bewusst- oder unbewusst bestimmte Theorien.

00:02:04: das heißt wir erklären uns die Dinge auf eine bestimmte Art und Weise.

00:02:09: Dabei hinterfragen wir unsere Erklärungen eher selten.

00:02:13: Wir lernen, dass bestimmte Erklärung plausibel sind und nutzen sie unhinterfragt weiter bis wir eventuell irgendwann mit unserem Latein am Ende sind also etwas passiert das wir mit unseren Theorien nicht mehr erklären können.

00:02:28: Wir verstehen dann unsere Welt nicht mehr!

00:02:31: Erst dann sind wir unter Umständen bereit unser Weltbild zu hinterfragen aber interessanterweise selbst dann nicht immer.

00:02:39: Wir zweifeln eher an den Dingen, die wir beobachtet oder gehört haben.

00:02:43: Kann ja nicht sein!

00:02:45: Einige Theorien haben zeitgeschichtlich eine geringe Haltbarkeitsdauer.

00:02:50: ist interessant wie sich die Menschen früher bestimmte Phänomene erklärt haben oder eben auch nicht erklären konnten weil sie keine dazu passende Theorie hatten.

00:03:00: Die Beobachtung, dass der Polarstern von Europa aus zu sehen ist dafür aber nicht das Kreuz des Südens lässt sich damit erklären, dass die Erde eine Kugel ist.

00:03:12: Die heutigen Anhänger einer Flat Earth-Theorie können sich diese Phänomene nicht erklären.

00:03:19: Die Theorien, die wir nutzen um uns die Welt zu erklären beeinflussen auch stark was uns überhaupt in den Blick gerät und was für uns unentdeckt bleibt.

00:03:29: Sie beeinflussen, welche Anstrengungen wir unternehmen um ein Ziel zu erreichen.

00:03:34: Sie beeinflussen was wir für möglich halten und was eben auch nicht.

00:03:38: Deshalb ist es für unsere Zukunft mitentscheidend welches Bild wir uns davon machen welche zukünfte möglich sind und welche eher nicht.

00:03:49: Ein bekanntes Zitat von Heinz von Förster lautet Wenn der Begriff der Wahrheit überhaupt nicht mehr vorkäme, könnten wir vermutlich alle friedlich miteinander leben.

00:04:00: Eine sehr passende Metapher für Theorien ist die der Landkarte, die auf den berühmten Satz von Alfred Korczewski zurückgeht – eine Karte ist nicht das Territorium, dass sie repräsentiert.

00:04:13: Aber wenn sie richtig ist hat sie eine ähnliche Struktur wie das Terratorium was ihren Nutzen ausmacht!

00:04:22: Deshalb ist es gut, sich darüber zu streiten welche Landkarten wir nutzen und wie nützlich sie noch sind.

00:04:31: Wir scheinen in unseren Debatten häufig mal zu vergessen dass die Landkarte nicht die Landschaft ist.

00:04:37: Dass es nicht um die ultimative Wahrheit geht sondern darum mit welcher Landkart man am besten von A nach B kommt – in unserem Fall in unsere Zukunft!

00:04:48: Wenn wir beginnen, über die Wahrheit zu streiten dann verwechseln wir Landkarte und Landschaft.

00:04:54: Bei Speisekarten würde uns das schneller auffallen spätestens wenn wir reinbeißen.

00:05:01: Doch wenn wir unsere Landkarten als Landschaften missverstehen sozusagen als normal oder gegeben hinnehmen kommen wir auch nicht auf die Idee sie zu hinterfragen.

00:05:11: Das macht uns dann zu schlechten Problemlösern denn es lässt unseren Lösungskorridor enger werden.

00:05:18: In unserer Arbeitswelt passiert gerade genau das.

00:05:22: Es wird miteinander gerungen, um den richtigen Ansatz wie ein Unternehmen geführt werden muss und dabei werden Landschaften und Landkarten verwechselt.

00:05:32: Für uns als Organisationsentwicklerinnen gehört es zur Professionalität in die verschiedenen Blasen am Arbeitsmarkt einzutauchen und uns immer wieder einen Überblick darüber zu verschaffen, was in den jeweiligen Kontexten miteinander für die Landschaften gehalten wird – mit welchen Landkarten diese betrachtet werden.

00:05:52: Als Unternehmer oder Führungskraft eines anderen Fachbereichs kennt man sich mit all dem vermutlich nicht so aus und wird damit eventuell zur Zielscheibe der Geschichtenerzähler der Arbeitswelt, die mit ihren Lösungsangeboten hausieren gehen.

00:06:08: Du musst New Work machen!

00:06:09: Du musst agile Methoden einführen – du musst, du musst… du musst.

00:06:15: Womit wir wieder bei unseren Mythen angekommen sind?

00:06:19: Um das Selbstbewusstsein in der Unternehmensführung zu stärken, kommen Führungskräfte um eine Beobachtung des eigenen Unternehmens und seiner relevanten Kontexte nicht herum.

00:06:32: Der Weg in die Zukunft führt über ein Matching der eigenen Stärken und Möglichkeiten mit der eigenen Version über die Zukunft.

00:06:42: Das macht Führungen aus – und stark!

00:06:46: Wir machen uns die Welt wie sie uns gefällt.

00:06:49: Wie wir die Welt sehen, wie wir unsere Wirklichkeiten konstruieren lässt sich mit einem Modell von Fritz B. Simon gut beschreiben – wir nutzen nämlich alle Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen.

00:07:03: Normalerweise vermischen wir diese drei Aspekte wild miteinander, wodurch uns gar nicht bewusst ist dass unsere Handlungsimpulse oder Lösungsideen einer bestimmten Erklärung für ein bestimmtes Phänomen folgen das uns in den Blick geraten.

00:07:18: Dabei sind unsere Konstruktionen fast nie konsistent, was uns aber meist erst auffällt wenn wir uns die Mühe machen, die Verklumpungen unserer Beschreibung, Erklärungen und Bewertungen auseinanderzuziehen.

00:07:33: Diesem Prinzip folgt auch The Real Book of Work.

00:07:36: Wir haben in den vorigen Kapiteln versucht immer wieder aufzudröseln welchen Hypothesen ein Mythos aufsitzt und wie man auch anders draufschauen könnte auf die Organisationswelt.

00:07:50: Führungskräfte haben es mit so allerhand Phänomenen in ihren Unternehmen zu tun, zunächst ist interessant was in den Blick gerät und wie es dann bezeichnet wird.

00:08:01: Wird beispielsweise beobachtet dass weniger Anrufe in der Telefonzentrale eingehen könnte das als Krise bezeichnt werden oder auch als Erleichterungen Denn was in Unternehmen dem einen Akteur ein Problem ist, das ist dem anderen eine Lösung.

00:08:19: Noch interessanter ist es eigentlich dass das beobachtbare Phänomen also weniger Anrufe in Gesprächen gar nicht vorkommt.

00:08:28: Stattdessen verständigt man sich über Bezeichnungen – also irgendwelche Begriffe in der Hoffnung die Anderen wüssten dann schon was gemeint.

00:08:37: Es wird dann von Agila werden gesprochen und die einen meinen damit neue Formen der Zusammenarbeit, die anderen meinen mehr Innovation.

00:08:46: Die nächsten kürzere Reaktionszeiten auf Beschwerden und wieder andere denken bei Agil allenfalls an ihre noch sehr rüstige

00:08:54: Mutter.".

00:08:56: Es macht schon einen erheblichen Unterschied Gespräche darauf hin zu beobachten ob sie auf der Beziehungs- oder auf der Phänomenebene stattfinden?

00:09:06: Beziehungsweise, wie gut sich die Gesprächspartner verstehen zu scheinen.

00:09:10: Und es lohnt sich immer von den Begriffen auf konkrete Beobachtungen zukommen!

00:09:16: Was genau meinen wir denn eigentlich mit agiler werden?

00:09:20: Woran können wir erkennen dass wir sind und woran das wir nicht

00:09:24: sind?!

00:09:25: Gleichzeitig kann es für die Beteiligten sehr praktisch sein, sich gar nicht zu detailliert darüber zu verständigen was sie nun eigentlich genau meinen um in bestimmten Situationen handlungsfähig zu werden.

00:09:39: Ein berühmtes Zitat von Ernst von Glasersfeld lautet Begriffe sind dann viabel wenn Sie zu den Zwecken passen für die wir sie benutzen.

00:09:52: Ist, soll Differenzen zu beobachten ist der Startpunkt für Führungsempulse.

00:09:58: Dabei sind Führungskräfte als Beobachter dieser Störungen nicht frei von Annahmen worauf zu achten ist und was eher nicht beachtet werden muss.

00:10:08: Wir alle sind darauf angewiesen unsere Aufmerksamkeit zu fokussieren da wir ansonsten nicht in der Lage wären überhaupt irgendetwas wahrzunehmen.

00:10:17: Die Folgen dieser Fokusierung sind dann große blinde Flecken.

00:10:20: Die Frage, die sich Führung stellen sollte ist deshalb immer was im Unternehmen gut und üblicherweise im Blick ist.

00:10:28: Und welche Aspekte eher ausgeblendet werden?

00:10:31: Wohin wird geschaut – und wohin auch nicht!

00:10:36: Wenn New Work daran appelliert, dass die Arbeit dem Menschen dienen müsse, dann beobachten Führungskräfte das Geschehen in ihrem Unternehmen plötzlich anders und überprüfen es darauf hin welche Angebote es bereits gibt um die Mitarbeitenden in ihren Leben außerhalb der Arbeit zu unterstützen.

00:10:54: Dabei fällt ihnen vielleicht auf ,dass die Arbeitszeiten nicht besonders flexibel sind und die Mitarbeiterinnen Schwierigkeiten haben ihre Familienorganisation damit zu vereinbaren.

00:11:06: Diesen Umstand empfinden die dafür sensibilisierten Führungskräfte plötzlich als Problem, obwohl ihr Unternehmen eventuell gerade sehr erfolgreich ist.

00:11:15: Aber wären wir nicht vielleicht noch erfolgreicher mit flexiblen Arbeitszeitmodellen?

00:11:21: Wären wir dann nicht ein moderner Arbeitgeber und hätten es leichter neue Kollegen und Kolleginnen zu rekrutieren?

00:11:28: Müssen wir da nicht sofort handeln um unsere Zukunftsfähigkeit nicht zu gefährden!

00:11:34: An die Stelle eines handfesten Problems trifft die Annahme, dass es so wie bisher nicht weitergehen kann, weil das Unternehmen über kurz oder lang Probleme bekommen wird.

00:11:45: Hier werden dann Mittel mit Zwecken verwechselt!

00:11:49: Es kommt den Verantwortlichen womöglich gar nicht in den Sinn, daß es sogar gut sein könnte, gar nichts zu verändern – denn überall liegt ein Narrativ, das Veränderung an sich gut ist.

00:12:01: Doch Zu guter Führung gehört auch zu würdigen, was da ist und mal der Frage nachzugehen wozu der Status quo auch gut sein könnte.

00:12:10: Vielleicht ist das Unternehmen gerade deshalb so erfolgreich weil die Arbeitszeitregelung so ist wie sie ist?

00:12:18: Eventuell ist es auch gerade deshalb ein attraktiver Arbeitgeber!

00:12:23: Vielleicht stoßen die Verantwortlichen beim gedanklichen Helikopterflug über ihr Unternehmen, aber auch auf etwas das heute schon Probleme macht wie den schleichenden Verlust von Marktanteilen.

00:12:36: Es macht dann einen großen Unterschied ob sie sich diese Lage durch die unflexiblen Arbeitszeiten erklären könnte ja sein oder beispielsweise durch das Ende der Corona-Pandemie, die Kettenreaktion durch den Ukraine Krieg und die damit zusammenhängende reduzierte Auftragslage in ihrer Branche.

00:12:57: Wir machen in unseren Beratungsprojekten häufig die Erfahrung dass es gar nicht so einfach ist sich im Führungskreis auf eine gemeinsame und vor allem auch eine genaue Problembeschreibung zu einigen.

00:13:09: Sie müssen gemeinsam schon genauer hinschauen, um zu entdecken welche Probleme eigentlich gelöst werden sollen und vor allem auch welche Ursachen für diese Probleme vermutet werden.

00:13:20: Wir moderieren gerne solche Gesprächsrunden denn sie sind der Kern von Führungsarbeit!

00:13:27: Wer sich zu Beginn eines Veränderungsvorhabens diese Mühe nicht macht, läuft Gefahr das Ziele formuliert und Lösungsideen entwickelt werden die auf unreflektierten Vermutungen über Probleme und deren vermeintliche Ursachen aufbauen.

00:13:42: Aber zurück zur Frage wie sich unsere Wirklichkeiten konstruieren?

00:13:47: Bei unseren Hypothesen über Ursachen für ein Problem passiert es typischerweise dass wir virtuos Erklärungsketten aufbaut.

00:13:55: Ein Beispiel Das Projekt kommt nicht voran, weil die Mitarbeiter keine gemeinsame Vorstellung vom Ziel haben.

00:14:03: Diese haben sie nicht – weil der Vorstand sie auch nicht hat!

00:14:07: Der hatte es nicht, weil er es gar nicht haben will.

00:14:10: Er will es nicht haben, weil ein Projekt Erfolg eventuell bedeuten würde, dass sich der Vorstand anders verhalten müsste.

00:14:18: Auf Basis dieser Erklärungskette kommen wir dann zu Lösungswegen und oder Bewertungen.

00:14:24: Zum Beispiel, wir brauchen einen Workshop um uns nochmal über die Ziele abzustimmen oder ohne den Vorstand wird es nicht gehen.

00:14:32: Wir müssen noch mal mit ihm sprechen.

00:14:35: Je nachdem wie man die Lage betrachtet auf welche Aspekte man schaut kommt man zu ganz anderen Ideen was zu tun wäre und das ist der eigentliche Punkt immer wieder zu reflektieren was beobachtet wird und was eben vielleicht auch nicht Wie man sich als Beobachter alles erklärt und welche alternativen Erklärungen es noch geben könnte.

00:14:57: Und wie man es bewertet, und welche anderen Bewertungen auch möglich wären – das sollte zur Führungsroutine werden!

00:15:05: Das Ergebnis könnte man dann intelligente Unternehmensführung beobachten.

00:15:11: zweiter Ordnung In Organisationen geht es interessanterweise immer wieder um eine Frage Was ist eigentlich wirklich passiert?

00:15:20: Doch diese Frage ist nicht gut zu beantworten, dass ebenso viele Wirklichkeiten wie Teilnehmende an einer Kommunikation gibt.

00:15:28: Organisationale Wirklichkeit wird über Kommunikations ausgehandelt.

00:15:33: Deshalb könnten die Fragen lauten was gelangt in die Kommunikion?

00:15:38: Worüber wird gesprochen und worüber auch nicht?

00:15:41: Welche Begründungen und Zusammenhänge werden dabei angeboten?

00:15:45: Und wie wird eine Sache oder Situation beurteilt?

00:15:48: Von wem ist die Rede und von wem nicht?

00:15:51: Dabei hilft es sich, die Beteiligten als Beobachter eines Unfalls oder Zeugen eines Verbrechens vorzustellen.

00:15:59: Das Bild, das sich eine Ermittlerin oder ein Richter der Situation macht muss dann in einer Beobuchtung zweiter Ordnung aus den vielen verschiedenen Erzählungen konstruiert werden.

00:16:12: Als Beraterinnen sind wir im Hinblick auf die Organisation, die wir beraten immer in der Beobachdungsweiterordnung.

00:16:20: Auch Führungskräfte sollten regelmäßig in den Modus der Beobachtung zweiter Ordnung wechseln, um das Geschehen im eigenen Unternehmen zu analysieren.

00:16:29: Dafür sollten Sie darauf achten wie die verschiedenen Akteure des Geschehens beobachten.

00:16:36: Dazu ein paar Tipps.

00:16:39: Unterscheide Unterscheidelandkarten von Landschaften Unterscheidenbeobachtbare Phänomene von Bezeichnungen unterscheide Beschreibungen von Erklärungen, von Bewertungen.

00:17:11: Das heißt konkret sich nicht mit Bezeichnungen zufrieden geben!

00:17:16: Wir sind agil organisiert Zum Beispiel, sondern nach beobachtbaren Phänomenen zu fragen.

00:17:22: Woran zeigt sich das beispielsweise?

00:17:25: Auf gebräuchliche Unterscheidungen achten – also zum Beispiel die Neuen und die Alten oder die Zentrale und die Regionen.

00:17:35: Oder nach unterschieden Fragen.

00:17:37: Was ist das Gegenteil von Agil?

00:17:40: Zwischen Beschreibungen wie da gestikuliert jemand wild spricht laut und den Erklärungen für diese Phänomene, wie da ist jemand wütend versus da ist jemand mit Spaß dabei sowie ihren Bewertungen.

00:17:55: Man sollte nicht wütent werden als Chefversus.

00:17:57: das ist okay.

00:17:59: sich als Chef so zu verhalten muss unterschieden werden.

00:18:03: Das war der erste Shortdive aus dem Real Book of Work zum Thema Wirklichkeitskonstruktionen.

00:18:09: Ich hoffe, du konntest ein bisschen Inspiration mitnehmen – vielleicht auch eine neue Frage, mit der du ab morgen in deinen Arbeitsalltag gehst!

00:18:19: Demnächst kannst Du hier auch weiterhören, Shortdiv Nummer zwei, Komplexität und Selbstorganisation verändern alles.

00:18:28: Und denkt dran... Das Street Book of Work gibt es als Hörbuch überall, wo es Hörbücher gibt zum Eintauchen mit Denken und Weiterfragen.

00:18:39: Ja das war Organisationen entwickeln!

00:18:41: Der Become Better Podcast für wirksame Führung und Zusammenarbeit.

00:18:46: Danke dass du deine Zeit mit uns verbracht hast.

00:18:49: Gefällt dir unser Podcast?

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00:18:56: Und falls du über Apple-Podcast oder Spotify hörst, dann gib uns doch auch gleich fünf Sterne und folge uns.

00:19:02: Denn das hilft uns enorm dabei weitere Menschen zu erreichen, denen es auch ein Anliegen ist eine Welt zu schaffen in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten.

00:19:12: Bis zum nächsten Mal!

00:19:14: Tschüss.