281. Komplexität, Antifragilität und Krisen (Thomas Pisar)

00:00:00: Mein Beispiel dazu ist immer, wenn ihr Herzmittel entwickeln und alles wegschmeißt was nicht auf das Herzmittel, auf die Entwicklung von dem Herzmittel einzahlt.

00:00:08: Und jetzt zum Schluss darauf kommt neher.

00:00:09: Herzmittel ist vielleicht nicht ganz so gescheites aber irgendwie geben diese Probanden dieses Dinges um gern zurück und ist ignoriert dieses Signal.

00:00:19: Und viele Innovationen passieren genauso, in dem Dinge eigentlich für etwas anderes verwendet werden als für das sie ursächlich gedacht worden sind – und trotzdem oder genau deswegen noch viel besser sind!

00:00:43: Hallo, das ist Organisationen entwickeln.

00:00:45: Dein Become Better Podcast.

00:00:47: wir bei Become Better wollen Führung und Arbeit wirksam gestalten Und natürlich eine Welt in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten.

00:00:55: Ich bin Christina Grobendorfer Unternehmerinnen AutorInn OrganisationsberaterInn und Ausbilderin für systemische Führungen und Beratung und heute geht es im podcast um den produktiven Umgang mit Komplexität.

00:01:10: Es geht um Antifragilität als Haltung und als Organisationsprinzip, und darum welche Rolle künstliche und auch menschliche Intelligenz zukünftig in Organisationen spielen könnte.

00:01:24: Mein Gast ist Thomas Pisa – er isst Organisationsberater, Autor Denker zwischen Wissenschaftpraxis und Satire.

00:01:34: In seinem Buch Komplexität als Stärke zeigt er, wie Organisationen lernen können mit Disruptionen besser zu werden und warum Planung in komplexen Umfeldern oft nur noch eine Illusion ist.

00:01:48: Ja lieber Thomas du bist aus Wien zugeschaltet ich oder in der Nähe von Wien.

00:01:52: Ich freue mich dass wir heute sprechen.

00:01:55: Liebe Christina vielen herzlichen Dank für die Einladung!

00:01:59: Ja, du bewegst dich also zwischen Organisationsberatung Forschung und Satire.

00:02:03: ein lustiger Dreiklang.

00:02:05: Was verbindet diese Welten für dich persönlich?

00:02:09: Naja dieser Tiere ist mehr oder weniger passiert.

00:02:15: Als ich aus meiner langjährigen Zugehörigkeit bei meiner alten Firma ausgestiegen bin, A&Z Telekom Österreich habe ich mal paar Sachen von der Seele geschrieben in Form von Kurzgeschichten ist sogar mal Anekdoten aus dem Büroalltag und das sind natürlich satirisch.

00:02:35: Jetzt fragt man sich, was ist ein Satirebuch mit einem zweiten Buch Komplexität der Stärke dieser klassisches Fachbuch zu tun?

00:02:43: Wie hängt es zusammen?

00:02:44: Ich würde sagen die Satire ist die Diagnose und das zweite Buch Ich würde nicht sagen Heilmittel, aber zumindest eine Anleitung um mit der Diagnose leben zu können.

00:02:59: Also im Prinzip die österreichische Antwort auf Martin Souter hast du dann da?

00:03:04: Richtig!

00:03:04: Der war tatsächlich die Inspiration mit seinen beiden Büchern... Business class.

00:03:12: Ja, ich finde ihn auch super und glaube ich habe alles von ihm gelesen.

00:03:16: Ich auch sehr viel ja.

00:03:18: Hab auch

00:03:18: gedacht, wenn ich mal schreibe dann wäre das in die Richtung.

00:03:24: Also wenn nicht so was schreiben würde, mache ich ja schon.

00:03:29: Dann lass uns fachlich werden oder halbfachlich, halbpersönlich vielleicht sogar bezugnehmt auf dieses satirische Buch, gibt es eine Erfahrung die du gerne mal zitierst oder auf die du dich berufst wenn du sagst naja und genau deshalb müssen wir jetzt mal ein bisschen aufräumen.

00:03:53: Und hier auch in bestimmtes Verständnis von Komplexität in die Welt tragen?

00:03:59: Ich würde nicht direkt eine anektotische Erfahrung ins Feld führen sondern eher eine Erkenntnis der letzten Wochen die mir entstanden ist.

00:04:10: Also vielleicht sollten wir anfangen, ich habe mir überhaupt erklären was ist kompliziert und komplex damit man die beiden Begriffe mal verstanden hat.

00:04:19: Weil es ist ja ein wesentlicher Unterschied.

00:04:21: Eine komplizierte Sache ist etwas das sehr mechanistisch ist also wo man die Dinge berechnen, planen und verstehen kann grundsätzlich irgendwas was aus Zahnrädern besteht wie eine Schweizer Armbanduhr mechanische.

00:04:34: Die können wir zerlegen und zusammen bauen und zerstören und zusammenbauen und sie wird vorher- und nachher gleich funktionieren kann aber nur eine Sache, nämlich die Uhrzeit anzeigen.

00:04:42: Das tut sich exakt wenn sie richtig zusammengebaut ist und ist somit zu hundert Prozent determiniert.

00:04:50: Den Gegenüberstehen komplexe Dinge und Komplexität heißt ich habe so viele Möglichkeiten wie sich ein System nach vorne entwickeln kann dass ich es nicht mehr antizipieren kann und immer planen kann.

00:05:01: Ich hab keine klare Kausalkette in die Zukunft gedacht.

00:05:06: mein Beispiel ist immer schwieriges Gespräch mit dem Lebenspartner Nämlich über die Wochenendgestaltung, die man lieber mit dem besten Freund oder der besten Freundin eigentlich abhalten würde wollen.

00:05:17: Und diese schwierige Gespräche kann man nicht berechnen.

00:05:20: Das kann immer unterschiedliche Ausgänge haben.

00:05:23: Immer dort wo Menschen ins Spiel kommen, kann es komplex werden.

00:05:27: und jetzt vielleicht zurück zu der Erkenntnis Wir sind ja oft im Unternehmenskontext Mittelmanagement damit konfrontiert dass von oben die Anforderung kommt Wann ist das fertig?

00:05:41: Hast du das schon geplant, ist es eingetütet.

00:05:44: Und in unserem Bauch krummelt's aber ein bisschen weil wir das Gefühl haben Wir können es eigentlich nicht wirklich genau sagen Sind aber genötigt in so einem Fall natürlich je in der Form von Commitment abzugeben und dem ging über auf der Unterseite sozusagen von unten Von den Mitarbeitenden kommt die Forderung Du musst mir die Strategie schon genau erklären und was wir zu tun haben nur immer genug Unsicherheiten drinnen.

00:06:12: Und auch da bist du genügt, Klarheit vor der Gründung zu bringen und das passiert von oben und von unten und wir haben permanent dieses Druckgefühl im Bauch.

00:06:21: aber wie können sie eigentlich nicht wirklich sagen?

00:06:23: Und die Perversität in dem gesamten Spiel ist noch dazu dass wir es umdrehen auch noch Wir fragen nach oben Ich brauche mehr Klarheit und nach unten fragen wir, wann ist das endlich fertig?

00:06:35: Du wirst doch wohl noch etwas planen und umsetzen können.

00:06:38: Und so haben wir in der ganzen Organisation eigentlich unnötig Druck weil wir vor einer komplexen Herausforderung stehen wo wir nicht genau sagen können wie es funktioniert und behandeln uns aber als etwas kompliziertes.

00:06:49: und immer dann wenn wir etwas Komplexes mit einer komplizierten Methodik versehen, dann wird's nicht besser sondern nur schlechter.

00:06:58: Ja, dazu ein Gedanke.

00:06:59: Also ich sage mal auf der Zeitdimension müsste es ja kein Problem sein wenn nämlich anerkannt wird das Fertig haben nicht heißt Es ist so absolut richtig und Ich habe alles berechnet und vorher gesehen Und deswegen ist es jetzt fertig sondern was fertig ist braucht ja eine andere Definition Wenn es eben einfach viele Möglichkeiten gibt, wie es ausgehen könnte.

00:07:24: Dass es nämlich nicht mehr berechenbar ist und das ist ja glaube ich eher das Problem und nicht dass es nicht schnell gehen könnte.

00:07:33: Ja und hinzukommt wenn wir dann tatsächlich mit komplizierten Methoden, weil das ist die Erwartungshaltung an einen Manager du musst entscheiden wozu bist du denn sonst ein Manager?

00:07:45: Entscheidet dich jetzt!

00:07:47: Das aber ja auch schon wieder Quatsch ist.

00:07:50: Aber gleich vollgeteert, dass das natürlich immer noch total präsent ist.

00:07:55: Dass diese Steuerungselusion damit aufgebaut wird – wir haben das in Griff!

00:08:00: Wir müssen nur genug Druck aufbauen und dann passiert das so?

00:08:04: Was man aber nicht dabei sieht, dass wenn ihr ein System habt, der sich in unterschiedlichste Richtungen entwickeln kann….

00:08:11: Wie viel Schausen ich mir vergebe, dass sich das System in dem Pfad entwickelt wo es ein energetisch am leichtesten geht.

00:08:17: Also was am smoothesten ist und wo vielleicht etwas rauskommt, das nicht genau dem Ziel entspricht aber es vielleicht sogar noch besser ist.

00:08:26: Ein Beispiel dazu ist immer wenn ihr Herzmittel entwickeln und alles wegschmeißt was nicht auf das Herzmittel, auf die Entwicklung von dem Herzmittel einzahlt.

00:08:35: Und jetzt zum Schluss darauf kommt näher, Herzmittel ist vielleicht nicht ganz so gescheites.

00:08:40: Irgendwie geben diese Probanden dieses Dingsohn gern zurück.

00:08:43: Und ich ignoriere dieses Signal und dann vergebe mir die Chance, dass sie Viagra entdeckt habe und an Megaceller eigentlich in meinem Portfolio hab'.

00:08:56: Viele Innovationen passieren genau so, indem Dinge eigentlich für etwas anderes verwendet werden als für das sie ursächlich gedacht worden sind – und trotzdem oder eigentlich genau deswegen noch viel, viel besser sind!

00:09:12: Welche Konsequenzen ergeben sich denn daraus?

00:09:15: Also, jetzt erkenne ich das aber bin ja trotzdem jetzt eingebunden in meiner Organisation die nun mal nach dieser Logik funktioniert.

00:09:26: Wie kommt man denn da überhaupt raus in ein nützlicheres Verständnis im Umgang mit Komplexität?

00:09:36: Naja, das eine ist einmal das Eingeständnis zu sagen Ich weiß es gerade nicht.

00:09:42: Das ist natürlich problematisch im Management, das ist der hoher Zustand im Management weil du musst es ja wissen.

00:09:48: Schließlich bist du ein Manager Aber das muss man halt auch ein bisschen aushalten können.

00:09:52: Ich weiß es nicht und daraus folgt natürlich dann eine andere Form von wie gehen wir's jetzt an?

00:09:59: Das kann nicht sein mit irgendwelchen Entscheidungen, sondern es kann sein mit Fragen, es kann mit Experimenten, damit mit echten Experimenten um Know-how und Wissen aufzubauen über das was mir gerade bevorsteht um vielleicht dann das Ding besser zu verstehen um tatsächlich zu entscheiden.

00:10:16: Und die Entscheidung ist dann eine wirkliche Entscheidung, weil sie unter Unsicherheit und noch immer nicht berechenbar so lange es in der komplexen Domäne verharrt.

00:10:25: Das muss man auch gutieren!

00:10:27: Es ist ein Kaffeeler wenn sich diese Entscheidung vielleicht hinterher als nicht günstiger raussteht.

00:10:33: Ich habe ja nicht absichtlich falsch entschieden oder schlecht entschieden.

00:10:37: Ich hab unter besten Wissen und Gewissen entschieden unter einer Nichtverfügbarkeit aller Informationen Und dann habe ich de facto eine Hypothese aufgestellt, die sich vielleicht nicht als ganz richtig herausgestellt hat.

00:10:51: Aber das ist kein Fehler!

00:10:52: Das ist ein Irrtum und das entschärft die Situation ja auch schon drastisch.

00:10:57: Ich mag diesen Begriff der Fehlerkultur deswegen nur bedingt weil die lässt des Vokabels irrtum eigentlich außen vor.

00:11:06: Wenn ich in der komplizierten Domäne, wo alles klar ist.

00:11:10: Wo Regeln die richtige Form zur Steuerung sind.

00:11:13: Wo Effizienz das Richtige ist.

00:11:15: Wenn ich dort einen Fehler begehe weil ich irgendeine Regel breche dann ist es nun mal ein Fehler.

00:11:21: aber in der komplexen Domänen würde ich eher von einem Irrtum sprechen.

00:11:26: Ja oder eben von diesem Nicht-Wissen?

00:11:30: In dem Moment.

00:11:30: Genau, dass man es auch nicht wissen kann.

00:11:33: Schauen wir mal auf das Thema Change Prozesse und, dass ja dann doch auch viele mit Zielbildern arbeiten.

00:11:40: Ja?

00:11:41: Und du schreibst ja auch, dass das klassische Arbeiten eben mit Zielbildern eher an Wirkung verliert – jetzt käme man natürlich schon auf Ideen wenn man uns bis jetzt schon zugehört hat!

00:11:52: Aber wie beschreibst Du das also?

00:11:54: was passiert, wenn Organisationen jetzt an solchen Zielbilder festhalten oder überhaupt erstmal Welche entwickeln wollen?

00:12:04: Naja, wie gesagt in der komplizierten Domäne ist ein Zielbild dann nichts falsch.

00:12:09: Da kann ich ja in die Zukunft planen und analysieren – goldrichtig!

00:12:13: In der komplexen Domänen picke ich mit einem Zielbild und je konkrete es ist, desto stärker passiert das einen Pfad in die zukunft heraus.

00:12:26: den Nagelich quasi ein möglichen zwei Millionen Pfade, schließe ich ja damit aus.

00:12:34: Und Zielbilder sind ja oft einmal idealisierte Zustände.

00:12:37: natürlich wenn ich zu meinen Internisten gehe und der zeigt mir ein Foto von einem fünfundzwanzigjährigen braun gebrannten Fitness-Trainer und sagt so musst du ausschauen Thomas da mit du fit bist.

00:12:48: und dieser gibt in den fünfundfünfzigern Püfterdrose über Gewicht und Bluthochdruck.

00:12:52: Ich werde ihn nicht so ausschaut wie dieser Fitness Trainer dann ist dieses Zielbild zwar schön Aber frustrierend auch zugleich, weil du es ja nie erreichst.

00:13:04: Viel wichtiger als Zielbilder hinzulegen ist den Is-Zustand gut zu kennen.

00:13:10: Wo ist denn mein System?

00:13:11: Wo steht meine Organisation und zwar überall!

00:13:16: Und auch die Ambivalenzen in diesen Bildern im Ist-Bild auszuhalten.

00:13:20: Weil natürlich auf Vorstand ein anderes Bild über die Ist-Situation hat, dass hier irgendjemand der in der Softwareentwicklung drinnen steckt oder im Lager arbeitet.

00:13:29: Aber all diese Bilder sind valide und all diese bilder sind wichtig wenn es darum geht.

00:13:34: wir müssen ihn eine Richtung und nicht zu einem Zielbildwechsel, sondern in eine Richtung gehen.

00:13:41: Dann muss ich wissen wo stehen die Leute?

00:13:43: Wo fließt denn heute schon Energie im positiven Sinne, die ich nutzen kann?

00:13:48: Nehmen wir das KI-Thema.

00:13:49: Gibt's schon irgendwo Leute, die unter dem Tisch an Server laufen haben quasi in der notwendigen oder nützlichen Illegalität da, wo ich schon mal ansetzen kann was ja Energie gibt in Richtung von KI.

00:14:04: Weiß ich das?

00:14:06: Und das ist das Entscheidende.

00:14:07: Ist, Bild und Richtung!

00:14:09: Ja genau also wie siehst du dass jetzt?

00:14:13: es gibt ja dieses Citat von Lewis Carroll hier aus Alice in Wonderland wo diese Grinzekatze sagt naja wenn du nicht weißt wo du hin willst dann isst jeder Weg der Richtiger.

00:14:25: Also irgendeine Richtung muss sich natürlich vorgeben.

00:14:27: Ich kann nicht sagen ich mache das ist Bild und dann laufen wir irgendwo hin und das so schnell wie möglich.

00:14:33: Die Frage ist, wie regt der Zielkorridor ein?

00:14:38: Also ist es das Herzmittel oder ist es grundsätzlich ein Medikament?

00:14:44: und je breiter er ist desto mehr lasst dann natürlich zu.

00:14:47: Je breiter es ist, desto meer muss ich natürlich auch potenziell abtesten welche Richtungen gut sind Und genau dieses Gespür zu entwickeln.

00:14:55: erstens haben wir das gespür im Management zu entwickeln was ist denn eine komplizierte und was ist eine komplexe Situation?

00:15:02: Und zweitens, das Gespür zu entwickeln.

00:15:04: Was ist denn möglich?

00:15:05: Wie sehr schränke ich die Zielrichtung ein und wie sehr lasse ich sie offen?

00:15:12: Das ist eine Ermessenssache, die du eigentlich nur in dem konkreten Kontext treffen kannst.

00:15:20: Okay!

00:15:21: Ich frage mich gerade noch was heißt das dann eigentlich für Strategieentwicklungen?

00:15:26: Naja, ist die Frage was man unter Strategie versteht.

00:15:31: Ich habe einen Plan um etwas umzusetzen.

00:15:36: Dann ist die frage wie komme zu dem plan wenn ich jetzt kein zielbild hab und das ist bild vielleicht verstehe aber dann Wie soll ich es runterbrechen in irgendwelche sieben meilen steine?

00:15:49: Es geht ja nicht.

00:15:51: Das heißt die fangen an.

00:15:52: mit dem Istbild definiere ich Richtung und lerne mit den Experimenten.

00:15:56: Je mehr ich lerne, desto enger wird vielleicht auch mein Zielkorridor und desto klarer kann ich dann noch etwas was in komplexen startet in die komplizierte Domäne rüberziehen um tatsächlich einen Plan zu generieren die ich verfolgen kann.

00:16:10: Das ist ja kein statisches System im Sinne von, das ist ein Pickdama in der komplexen oder komplizierten Domäne und bleibt dort.

00:16:17: Das hat eine hohe Dynamik.

00:16:19: Es fängt damit mit Ich weiß gar nichts und dann lerne ich, dann weiß ich mehr.

00:16:23: umso mehr ich lerne und um so mehr ich in die Erkenntnisse investiert habe und auch anwendet, desto mehr kristallisiert sich natürlich auch eine Strategie, eine potenzielle Herausforderung heraus.

00:16:35: Aber grundsätzlich von dem ja vieles stammt, über das wir gerade reden vom Dev Snowden.

00:16:43: Oder der Dev Snowen selbst hat erst vor kurzem ein neues Modell hervorgebracht wie man Strategie oder welche vier Fälder er in der Strategieentwicklung sieht.

00:16:58: Das heißt glaube ich RAS Weavering Risk and Strategy Und dann unterscheidet mehr oder weniger die vier Fälle klassische Strategieentwicklung in der komplizierten Domäne.

00:17:08: Ich leg das Ziel fest, mache einen Plan und exekutiere den Plan.

00:17:11: Top-Down.

00:17:12: Top Down sehr grob!

00:17:15: Bottom Up In der kompliziertem Domänen wäre Startup.

00:17:20: Also ich lerne viel vom Kunden, setze auf eine Wette, bivotiere recht schnell.

00:17:27: Top-Down und Feingranular wäre ein klassisches Kneffen vorgehen.

00:17:35: Ich experimentiere, lege aber top down quasi die Regeln fest.

00:17:39: in welche Richtung soll es gehen und was soll experimentiert werden?

00:17:41: Und welche Strukturen wollen wir ausprobieren?

00:17:44: Und bottom up!

00:17:46: Und feingranula wär dann Schwarmintelligenz?

00:17:51: ich frage alle

00:17:55: Okay.

00:17:55: Und jetzt

00:17:58: kann man gucken, wo man sich da verordnet.

00:18:00: Genau!

00:18:00: Wo bin ich denn?

00:18:02: Was ist denn für mich das passende Vorgehen?

00:18:07: Mir ging gerade noch so durch den Kopf ein kleines Zitat – Efectuation.

00:18:10: Dieser Ansatz gibt es auch hier im Podcast eine Episode dazu.

00:18:15: Könnt ihr gerne mal reinhören an der Stelle.

00:18:17: Wenn du jetzt Snowden sagst dann lass uns doch einmal hier schauen auf die Antifragilität.

00:18:23: ja Und es wird ja häufig gleichgesetzt mit Resilienz.

00:18:28: Da sagst du, das ist aber ein großer Unterschied?

00:18:32: Genau!

00:18:32: Also da müssen wir zum Noten zu Herrn Nass im Tal wechseln, der den Begriff der Antifragilität in den Welt gestoßen hat erstmals.

00:18:43: Der auf der Suche war nach etwas was das Gegenteil von Fragile darstellt.

00:18:48: Und diese Begriffe fragil, resilient, antifragil und robust als vierten Begriff.

00:18:55: Die beschreiben jetzt nicht ein System sondern die beschreiben eigentlich die Reaktion eines Systems auf eine Störung.

00:19:02: Ein System kann wie Klaas Wasser kann auf dem Boden fallen geht damit kaputt reagiert fragil verliert es in der Leistungsschichtigkeit.

00:19:11: klassisches fragiles system.

00:19:14: Ein System kann eine Störung unterworfen sein und gar nicht darauf reagieren wie ein Stein, der im Regen liegt.

00:19:20: Das ist dem Stein ziemlich frisch.

00:19:23: Der reagiert robust.

00:19:25: Ein System können vielleicht durch eine Krise gehen und sich wieder einpendeln in ursächlichen Zustand oder bei der ursäglichen Leistungsfähigkeit.

00:19:32: dann wäre es resilient.

00:19:33: Wir suchen aber etwas was Unterstörungen besser wird Also das wirkliche Gegenteil von Fragilis Und das nennt nassimtale Bantifragil.

00:19:43: Das ist ein System, das unter Volatilität und Störungen profitiert.

00:19:48: Und somit besser werden kann.

00:19:50: Er kommt eigentlich aus der Finanzwelt, aus dem Trading.

00:19:54: Und denkt er eher an Portfolien?

00:19:57: Also wie muss ein Portfolio gebaut sein?

00:19:59: auf Finanzportfolie?

00:20:00: damit es das leisten kann hat es im Sinne von Skin in the Game auch selbst ausprobiert offensichtlich.

00:20:06: Und ich steh'n gereicht damit geworden in... ...zwar tausend oft in der Finanzkrise.

00:20:11: Und wenn man das auf Organisationen überträgt und mit dem Kinefin auch irgendwo anschlussfähig macht, dann geht es natürlich darum okay was braucht der Organisation.

00:20:20: Eine Organisation ist ein komplex-adaptives System.

00:20:23: und welche Eigenschaften können Organisationen fassieren damit sie Unterstörungen potentiell profitieren oder zumindest einen Optionenstrauß verfügbar haben wie Sie auf eine Störung reagieren können?

00:20:37: Der DEVS-Noden, der geleitert zu dem Buch geschrieben hat in seinem Vorwort als Paderability bezeichnet.

00:20:45: Nämlich wie überlebensysteme und bei Behaltung ihrer Identität in Unterstörungen.

00:20:52: Und natürlich sind alle Reaktionen möglich nicht?

00:20:55: Es kann eine robuste Reaktion sein es kann eine resilientere Aktion sein und das können antifragile Reaktiones sein die dem Bestand des Systems nachhaltig sozusagen sicherstellen.

00:21:08: Ich denke gerade so, na ja also das ist ja das was im besten Fall ohnehin passiert.

00:21:13: Also dass nur Organisation dazu lernt wenn es eben in die Krise kommt oder Wenn's gestört wird.

00:21:20: das Problem daran ist ja nur Das Organisationen ist manchmal gar nicht merken Dass Da Dass sie gestört werden könnten.

00:21:29: Ja weil Sie es einfach gar nicht als Störung übersetzen.

00:21:32: also es passiert etwas und sie Ja, reden sich das schön oder diskutieren sich das weg und dann werden sie erst mal nicht gestört.

00:21:41: Und dann ist es aber auch schon zu spät und dann sind sie weg vom Fenster?

00:21:45: Genau!

00:21:46: Deswegen sind gewisse Eigenschaften notwendig oder dienlich – nicht notwendig, ich würde sagen dienlig.

00:21:52: Das ist keine Checkliste.

00:21:54: implementiert das und dann wird deine Organisation auf alle Ewigkeiten überleben.

00:22:00: Es kann nie sein, ich kann Antifragilität Sekret implementieren mit einem Antifragilitäts-Transformationsprogramm.

00:22:13: Das wäre genau das.

00:22:15: Es sind aber Eigenschaften, wie Dezentralisierung.

00:22:20: Weil dann kann ich bessere Entscheidungen treffen und schnelle Entscheidungen treffen.

00:22:24: Diversifizierung.

00:22:25: Je mehr diverse Ich bin, desto mehr Methoden und Zugänge stehen mir in Bezug auf eine Störung ja zur Verfügung.

00:22:33: Redundanzen wenn ich kein Fett habe.

00:22:36: also der Klassiker die höchsteffiziente Organisation mit null Gramm Fett für die im Waschat wir Marathonläufer wird nicht überleben, wenn sie auch mal dann in Kedge wiederfindet den Mixed Martial Arts.

00:22:52: Und weitere Eigenschaften mit zum Beispiel auf Signale zu hören insbesondere auf leise Signale weil die lauten Signale da sind so wie du gerade gesagt hast na dann ist es schon spät.

00:23:03: und das lustige oder kontraintuitive ist all diese Eigenschaft erhöhen die Komplexität in Organisationen und laufen somit der Effizienz entgegen.

00:23:16: Aber Effizient ist etwas, das in der komplizierten Domäne lebt nicht in der komplexen Domänen.

00:23:22: Und diese Forderung...

00:23:24: Also was wir jetzt gerade aktuell beobachten, ist ja dieses Rückschnappen in möglichst schlank werden.

00:23:33: Dein Beispiel mit dem Fitness-Trainer, mit dem fünfundzwanzigjährigen ohne irgendwie Ein Gramm Körper Fett und das machen aber ja gerade gefühlt alle.

00:23:44: Also die so in voraus ein dem Gehorsam es könnte jetzt noch irgendwas ganz Schlimmes passieren, schrumpfen sich alle bis zum geht nicht mehr zusammen.

00:23:55: Und wie guckst du denn dann da drauf?

00:23:58: Das wäre dann jetzt ja das Gegenteil davon sich auf wirkliche Störungen vorzubereiten.

00:24:04: Ja, das ist interessant.

00:24:06: Weil da hat gerade das Wort Schrumpfen verwendet aus der vorige Woche an Gasbeitrag in der Tageszeitung die Presse zu dem Thema gehabt zum Thema Schrumpfenkonkret, weil Schrumpfe ja nicht das symmetrische Prozess zu wachsen sind.

00:24:20: Das geht ja anders.

00:24:24: und was machen Unternehmen?

00:24:25: Ich gerne mal wissen,

00:24:26: wo ist der Unterschied?

00:24:31: Wir kennen Wachsene alle und Wachsen erzeugt ja Stabilität.

00:24:35: Wenn ich größer werde, dann wird es unwahrscheinlicher, dass ich vom Markt verschwinde.

00:24:40: Und wachsen kennen wir und wachsen Verzeitfehler.

00:24:43: Räume werden größer – ich wachse, ich häufe nur was an!

00:24:48: Dann wären auch Fehler verzeihbarer weil eben Räumel größer werden.

00:24:51: Wenn ich jetzt schrumpfe, wären Räumen kleiner und Fehler natürlich eklatant wichtiger oder wären sichtbarer?

00:24:58: Was machen Unternehmen?

00:25:00: in der Regel also die herkömmliche Herangehensweise die Gießkanne?

00:25:04: Alle zehn Prozent wurscht völlig egal.

00:25:08: Zehn Prozent über alles drüber ist natürlich Bullshit, weil völlig undifferenzierte.

00:25:13: einen könnten mehr den anderen bräuchten vielleicht sogar mehr und bei den Dritten ist es egal die können so bleiben wie sie sind.

00:25:21: Das zweit ist die Machete ich schlage alles kurz und klein und baue auf den Scherben dann was Neues auf.

00:25:27: Das ist natürlich auch eine Legitime Vorgehensweise.

00:25:29: Ist aber keine schöne Vorgehhensweise und es dauert bis sie so etwas wieder aus der Krise erfängt, ja?

00:25:37: Und die Dritte, das ist eher so der österreichische Weg würde ich sagen, lasst uns gar nicht groß drüber reden!

00:25:47: Da wurscht man uns schon durch.

00:25:49: Das hat schon im ersten Weltkrieg nicht funktioniert und funktioniert heute natürlich auch nicht.

00:25:52: Da entstehen Gerüchte, da entstehen die ersten Leute fangen an zu gehen, die Stimmung wird schlecht.

00:25:58: aber das sind die drei Archetypen wie heute geschrumpft wird.

00:26:04: Und man kann umgekehrt aus der Natur durchaus Anleihen nehmen.

00:26:08: Wie schrumpfen dem Pilze?

00:26:11: Indem sie die Ressourcen entziehen und da sterben lassen, was er dann wenigstens beiträgt.

00:26:17: Wie wird ein Mahmutbaum kleiner?

00:26:20: Indem man vielleicht einen ganzen Ast abwirft und sich so mit den restlichen verfügbaren Ressousten auf seinen Erhalt konzentriert.

00:26:29: Und so kann man ein paar Ristigen aus der Natur ableiten, die einem dienlich sein könnten intelligent zu schrumpfen.

00:26:37: Und Schrumpfer heißt nicht auf den Knochen.

00:26:39: auch hier muss ich wiederum ein bisschen Fett überlassen.

00:26:42: Sonst bin ich wiederum der Marathonläufe im Mixtmarschlerarzt, ne?

00:26:47: Genau das meinte ich gerade, also darauf wollte ich erstmal super spannend diese verschiedenen Herangehensweisen an schrumpfen und dass es natürlich irgendwie eine ungünstigen Logik folgt ja und dass man aus der Natur mehr lernen könnte wie's besser ginge.

00:27:03: Und gleichzeitig wenn man jetzt das Ergebnis anguckt... Also ich bin geschrumpft eben aber auf diese Arten, die du eben beschrieben hast.

00:27:11: Dann bin ich ja nicht antifragiert sondern ich werde dann eigentlich fragilär wenn man das überhaupt so sagen kann oder?

00:27:20: Na ja da muss man genauer hinschauen.

00:27:21: Schrumpfen heißt konkret in irgendeiner KPI weniger werden.

00:27:26: Das könnten Mitarbeiter anzahlen sein, Budgets, whatever... da schrumpfe ich.

00:27:34: Aber ich möchte ja vielleicht in einer anderen Kennzahl, nämlich umso zu der Gewinn tatsächlich weiterhin an Rising Hive bleiben also auf einen steigenden Kurs.

00:27:45: Da muss man genauer hinschauen, auf welche Kennzahl sich das Schrumpfen bezieht und auf welche Kenntseil sich die Aussage der Antifragilität beziehe.

00:27:54: Ich kann mit Schrumpfen trotzdem kleiner werden und trotzdem höhere, höhere Maschen erziehen Ja, und insofern ist das halt differenziert zu betrachten.

00:28:10: Okay.

00:28:11: Na gut!

00:28:14: Ok, es ist ja auch immer meine Antwort.

00:28:16: aber ich dachte eben vielleicht haben wir etwas Spannendes entdeckt.

00:28:21: Lass uns doch nochmal auf das Thema künstliche Intelligenz schauen... Und gerade was das jetzt heißt, wenn jetzt eben so eine Maschine dann eben doch Einzug erhält als Teammitglied oder geführt werden muss und wo auch immer man da jetzt hinschauen kann.

00:28:41: Aber ich glaube dir geht es ja vor allen Dingen nochmal um den Unterschied zwischen Maschinelogik versus menschliche Intelligenz- oder Bewusstseinlogik und warum man auch beides brauchen wird in Zukunft

00:28:56: Ganz übersimplifiziert, um ein paar Unterschiede herauszuarbeiten.

00:29:00: Im KI kann es sehr gut dedektiv und induktiv denken also schliessend vom Großen aufs Kleine oder von Evidenzen auf Muster.

00:29:11: das ist natürlich deutlich besser als wir Menschen weil sie viel mehr Daten verarbeiten kann Muster findet die wir vielleicht so nie analytisch finden würden mit Zettel und Papier selbst mit Excel nicht.

00:29:25: Auf der anderen Seite gibt es das abduktive Denken, dass ich höre auf ein leises Signal und die habe jetzt nicht tausende von Datensätze um irgendetwas zu analysieren sondern ich höhe auf ein Leises Signal.

00:29:36: Und mir kommt ein Gedanke.

00:29:40: Das können große oder kleine Gedanken sein.

00:29:42: Ein Beispiel ist ich bin als militärischer Truppführer unterwegs.

00:29:46: Ich gehe auf eine Wiese Seehunde der Schafe und zwei davon haben halt nur drei Beine.

00:29:55: dass ein leises Signal dafür, das vielleicht irgendwo am Innenfeld unterwegs ist.

00:29:59: Also irgendwo herum liegt.

00:30:01: Das wird die Karriere wahrscheinlich nicht entdecken, weil jetzt zwar sind im statistischen Mittel rausgemittelt.

00:30:06: Ein anderes Beispiel für abduktives Denken ist wenn der Albert Einstein den Gedanken in die Welt setzt, wie würde das Universum ausschauen wenn die Lichtgeschwindigkeit eine endliche Grenzgeschwindigkeit wäre?

00:30:21: und daraus die spezielle Relativitätstheorie ableitet dann ist es ein neuer Gedanke der vorher so nie da war.

00:30:28: Und dieses abtuktive Denken dazu sind wir sehr gut fähig und hilft uns auch insbesondere in Kombination mit leisen Signalen in der komplexen Domäne zu handieren.

00:30:39: KI kann uns sehr gut in der komplizierten und in der einfachen, in der klaren Domäne unterstützen.

00:30:45: Wenn die KI in der komplexen Domänen zu früh einsetzen und sagen gib uns drei Varianten dann sind wir wieder bei der Zielbilddiskussion.

00:30:53: Dann schließe ich alle anderen potentiellen Varianten aus und ordne ja nur mehr alles was ich höre diesen drei Variant unter und vergebe mir die Chance das etwas entstehen könnte was vielleicht viel besser ist es alle drei Variante zusammen Genau, also kann ich das

00:31:12: Teil bestätigen.

00:31:13: Also Beispiel was weiß ich?

00:31:16: Ich höre irgendeinen Podcast und bin dabei Joggen im Wald.

00:31:21: so jetzt habe ich bevor es diese ganzen Transkripte gab von den Podcasts die jetzt ja automatisch so mitlaufen immer wo man dann auch noch mal nachlesen könnte hab ich mir vorher beim joggen wenn mir irgend ein Gedanke kam habe ich stehen geblieben hat meine notizfunktion geöffnet und habt es da schnell reingekwatscht.

00:31:40: So,

00:31:41: jetzt hatte ich so eine kurze Phase zum Glück.

00:31:43: Kurze Phase wo ich dachte Ja das muss ja nicht mehr machen weil wenn ich mir dann nachher das Transkript durchlese Dann wird der Gedanke mir schon wieder kommen Und weil die KI an sich das dann zwar transkribiert diesen Podcast und vielleicht auch, ich könnte der KI dann auch sagen so jetzt fass mir das Gespräch mal zusammen oder so.

00:32:09: Aber dann ist der Gedanke weg.

00:32:14: Also dieses Weiterdenken des eigenen Gedankenes kann natürlich die KI nicht.

00:32:19: Ja?

00:32:20: Und jetzt bleibe ich doch wieder stehen beim Job.

00:32:25: Man kann es auch anders zusammenfassen, deutlich einfacher.

00:32:29: Das kommt aus einem Gespräch mit einem guten Freund von mir und dem Herrn Robert Feinen an einem Sonntagnachmittag.

00:32:38: Man kann auch sagen die KI geht nicht duschen sie geht auch nicht aufs Klo und sie trinkt doch kein Bier mit einem gutem Freund und die Frage ist woher soll da jemals überhaupt ein guter Gedanke entstehen?

00:32:55: So kann man natürlich auch draufschauen.

00:32:57: Ja, sehr schön!

00:33:00: Also das heißt du bist ganz zuversichtlich dass es in Unternehmen einfach genügend Aufgaben geben wird die einfach genuin menschliche Aufgaben bleiben werden?

00:33:12: Die Gefahr ist, dass wir das nicht sehen und uns an dieser Ecke unterstützen lassen und dann de facto diese Kapabilität sehr schnell verleernen in der komplexen Domäne und uns auf die KI verlassen, die ja nur aus der Vergangenheit heraus agieren kann.

00:33:29: Weil sie ja nur Daten der Vergange hat und keine Daten der Zukunft.

00:33:34: Und dementsprechend wir uns dann in irgendeinem Mittelmaß wiederfinden und viele viele Schausten verdunnt dadurch.

00:33:44: Na, ich bin immer gespannt auf die ganzen Forschungen.

00:33:46: Die kommen natürlich da jetzt gerade gar nicht hinterher.

00:33:49: Aber es hat ja ganz spannende Auswirkungen auf unser Gehirn grade.

00:33:55: was passiert?

00:33:56: Ich merke das teilweise selbst beim Arbeiten mit KI dass ich plötzlich anders denke oder mich auch anders fühle und ich bin ganz, ganz gespannt was das eigentlich genau ist, was da alles abläuft!

00:34:10: Die Versuchung ist ja riesengroß, da unterliege ich auch täglich zu sagen machen wir mal einen Vorschlag.

00:34:18: Aber jeder initiale Vorschlag der von einer KI kommt bei irgendeinem Thema das jetzt wirklich eine große Novität hat und wo man vielleicht noch nicht so genau weiß wo sie das hin entwickelt schränkt mir schon die Pfadern in die Zukunft gedanklich ein.

00:34:33: Das heißt ab und zu macht es durchaus Sinn mit einem weißen Blatt Papier zu starten in den Wald zu gehen und deinen Podcast zu hören und stehen zu bleiben, wenn einem mein Gedanke kommt.

00:34:46: Genau absolut!

00:34:49: Lass uns nochmal schauen.

00:34:51: wir sind da vorhin so ein bisschen abgebogen.

00:34:53: ich habe das dann gedanklich geparkt hab gedacht na es kommt ja später noch mal Wir waren bei diesen ganzen Zielbildern Bei der ganzen Strategie beim Thema Planung bei der Erkenntnis.

00:35:03: Na ja na klar kann ich Zukunft nicht vorher sagen.

00:35:07: Was wäre aber trotzdem eine Möglichkeit, dass sich Unternehmen eben doch ausrichten?

00:35:16: Also mal angenommen ihnen taugt es nicht so sehr.

00:35:20: Dieses strengen Experimentelle vorgehen!

00:35:22: Das ist auch zu probieren.

00:35:24: Also das sage ich jetzt ja nicht ohne Grund, sondern wie fallen sich Organisationen ein?

00:35:29: Die sagen wir nein um Gottes Willnis passt ja zu uns überhaupt nicht und Wir müssen hier auch eine bestimmte Management-Logik bedienen oder die des Aufsichtsrats oder irgendwelcher regulierenden Behörden.

00:35:41: also wir haben hier einfach bestimmte Ja, einfach Regularien auch einzuhalten und wir müssen hier Sachen abliefern.

00:35:48: so Jetzt könnte man ja mit Szenarien arbeiten.

00:35:53: Naja, natürlich, Szenarien sind schon mal besser als ich.

00:35:56: Ich lege ein Zielbild hin und in dem Spannungsfeld bewegt man sich gerade im deutschsprachigen Raum ja permanent.

00:36:02: Weil Unternehmen ticken kompliziert oder glauben kompliziert zu ticken.

00:36:08: Und wenn man tatsächlich der Komplexität Tribut zollen will als Manager dann begibt man sich hier potenziell in eine in einer exponierte Position weil man macht etwas anders was man normal machen würde Und belohnt wird natürlich Anschlussfähigkeit und erwartetes Verhalten, also Entscheidheit.

00:36:30: Das ist die Managementromantik der Neunziger- und Nullerjahre.

00:36:37: Es zeigt natürlich eine Scheinillusion.

00:36:39: Wir suchen den Schlüssel unter der Laterne nur weil dort das Licht brennt nicht, weil wir ihn dort verloren haben.

00:36:44: Wird aber trotzdem belohmt.

00:36:46: Das sind die Vorderbühne wo man dann seine.

00:36:51: Ich hab's gemacht, wir haben es wirklich super analysiert.

00:36:54: Wir haben einen Plan gehabt, der ist halt leider nicht aufgegangen.

00:36:57: Alles gemacht kann man halt nichts machen.

00:37:01: Das muss anders machen als können darüber denkt er keiner nach.

00:37:04: und in diesen Spannungsfeld bewegen sie natürlich permanent weil die Erwartungen oft einmal andere sind und die müssen wir dann auch zum Teil erfüllen.

00:37:13: ja und das ist wiederum ein Messenssache mit dieser Ambiguität umzugehen.

00:37:18: Natürlich, wenn mir jemand fragt ... Wenn ich jetzt sage, ich weiß es nicht.

00:37:21: Dann wird die nächste Frage sein Wann weißt du's denn?

00:37:26: Da muss man halt vielleicht am Plan machen und nach außen Plan spielen oder noch innen trotzdem Erkenntnisse aufbauen eben wie gesagt über Experimente dann bediene ich das System halt auch so gut wie möglich im Spanungsfeld.

00:37:38: aber wie bewährste Frage ist kann man sie verdeutlichen Wenn man es überlegt, wenn irgendjemand zum Herrn Einstein in den letzten Jahrhundert fünf hingegangen wäre und gefragt hätte.

00:37:49: Du!

00:37:49: Wann ist denn jetzt die allgemeine Relativitätstheorie fertig?

00:37:53: Und was werden die Aussagen sein?

00:37:56: Ja, das ist richtig.

00:37:58: Lass uns mal Richtung Schluss schauen.

00:38:02: wie guckst du dann auf diese ganze aktuelle Transformationsdichte?

00:38:08: also was wünschst du dir dass Organisationen jetzt vielleicht auch nicht mehr tun oder was sie besser tun?

00:38:16: Oder, was wäre für dich das wichtigste Lernfeld für Organisationen?

00:38:22: Naja und wenn?

00:38:25: eine einfache und zwar komplizierte Maßnahme ist es für viele Organisationen schon einmal überhaupt transparent zu machen.

00:38:32: Was alles in ihrer Organisation läuft und das auf die Organisation zu verraten.

00:38:38: Eine ziemlich banale, einfache Maßnahme.

00:38:41: Aber die wenigsten Organisationen haben so etwas wie ein Portfolio an Projekten.

00:38:48: aber ich kenn überhaupt keine Organisation die einen Portfolios an Change-Maßnahmen hat Also die Projekte, was ich sehe in der Software.

00:38:59: Dann haben wir heute hundertfünfzig Projekten da sind immer der Portfolio drüber stülpt das kann schon mal passieren finde ich aber auch relativ selten dann vielleicht sogar noch Prioritäten vergibt mit eins bis Hundertfünftig und nicht wichtig sehr wichtig Vorstand Geheimprojekt sondern tatsächlicher Ranking.

00:39:16: Aber ein Portfolio hat einen Change-Maßnahmen.

00:39:18: Wir führen gerade KI ein, wir machen eine Reorganisation.

00:39:22: Wir holen die Leute zurück aus dem Homeoffice oder wollen sie zurückholen?

00:39:25: Aus dem Home Office?

00:39:26: und gleichzeitig bauen wir ein neues Raumkonzept von Einzelbüro auf Großraum um.

00:39:32: Wie hängen all diese Dinge zusammen?

00:39:34: Die detonieren alle vier bei einem Mitarbeiter und somit bei jedem Mitarbeitenden!

00:39:40: Und sich das einmal zu überlegen.

00:39:42: Nur mal auf einer komplizierten Portfolio-Ebene hilft schon einmal, glaube ich um viele Absurditäten in Organisationen transparentzumachen.

00:39:54: Ja also den Überblick zu behalten aber nicht nur das sondern wirklich zu schauen wie hängt es aber auch alles zusammen?

00:40:01: und wie kann ich das vielleicht auch zusammendenken?

00:40:04: ja

00:40:05: dann mehr Zeit und Ressourcen sparen?

00:40:09: das Bild on the ground abzufragen, nämlich wieder dieses Istbild herzustellen.

00:40:14: Welche Geschichten mikronarrative kursieren denn gerade in der Organisation?

00:40:19: Wie geht es den Leuten?

00:40:21: was erzählen die?

00:40:23: Das ist natürlich der zweite Punkt.

00:40:25: ich muss wissen wie das System gerade unterwegs ist.

00:40:29: Warum sind die in Widerstand?

00:40:30: Wider Stand ist ja nur Symptom und Wider stand dieser Charakterschwäche.

00:40:35: Wir werden uns immer gegen Change, weil wir das so klären haben, weil man mit Energie gut haushalten wollen.

00:40:40: Aber diese Dinge zu betrachten, zu sagen Menschen sind nicht schlecht und wenn sie nicht wollen dann können Sie oft einmal nicht.

00:40:49: Das stimmt aber genau Wider- stand ist ja häufig auch was was nichts mit der eigenen Person zu tun hat sondern eher eine Verantwortungsübernahme für das gesamte.

00:41:00: Vielleicht auch der Hinweis, dass vielleicht irgendwas übersehen werden könnte.

00:41:04: Genau!

00:41:05: Angst vor Statusverlust, Angst, dass irgendetwas passiert was nachher schlechter wird.

00:41:10: Angst vor Autonomie-Einschränkung all das.

00:41:15: aber niemand steht in der Früh auf und sagt heute gehe ich wieder mal in den Widerstand weil ich das so will.

00:41:21: Es gibt immer gute und rationale Gründe dafür oder emotionale Gründe.

00:41:26: Und auch die sind zulässig.

00:41:28: nicht, was ich ... Ich kann die Emotionen nicht wegdiskutieren.

00:41:31: Die sind ja da!

00:41:33: Und tatsächlich Systeme so zu betrachten wie sie wirklich sind in der Realität zu versuchen das Komplizierte von Komplexen zu unterscheiden und mit unterschiedlichen Maßnahmen zu behandeln Halbwegs einen Überblick zu haben, was in der Organisation läuft und halbwegs ein Überblick Zu haben wie es den Leuten tatsächlich geht.

00:41:54: Weil am Ende des Tages sind die Menschen, die in der direkten Wertschöpfungskette drinnen stecken, die auch einen Wert schaffen.

00:42:02: Alle anderen darüber sollten eigentlich dafür da sein und nicht um sich selbst zu bedienen.

00:42:09: Wie ist deine Wahrnehmung?

00:42:10: Ist das mehr oder weniger geworden dass man so das Ohr an die Schiene legt?

00:42:16: Ja, also kann ich jetzt nur bedingter eine Aussage treffen.

00:42:21: Aber es wird wahrscheinlich Organisationen geben die Reflexate geben und zurückschrecken auf altes Verhalten.

00:42:29: Wir sagen schon top down an was zu passieren hat.

00:42:32: und das drücken wir durch weil das halt gelernt ist und das ist wieder der Schlüssel unter der Laterne.

00:42:41: Und vielleicht gibt es auch die eine oder andere Organisation, die da dagegen schwimmt und tatsächlich versucht on the ground.

00:42:51: Die Dinge zu erfassen und ein Istbild herzustellen um aus dem heraus eben gut agieren zu können.

00:42:57: das ist ja die Chance.

00:42:58: Ja

00:43:02: gar nicht angesprochen was du aber gerne jetzt mal noch hier mit reinbringen würdest.

00:43:08: Nein, fahren wir jetzt eigentlich nichts ad hoc ein?

00:43:11: Okay, wunderbar.

00:43:13: Ja das Thema ist natürlich vielfältig und man könnte hier und da natürlich noch vertiefen.

00:43:20: aber ich glaube man kann ja auch einfach dein letztes Buch auch lesen?

00:43:26: Das kann man natürlich machen!

00:43:27: Das würde mich sogar sehr freuen und über Feedback freue ich mich noch mehr.

00:43:32: Wo trifft man dich?

00:43:33: auf LinkedIn oder...

00:43:35: Man trifft mich im Internet ganz normal googeln Man trifft mich in Wien, man trifft sich aber auch in Deutschland bei der einen oder anderen Veranstaltung immer wieder mal und man trifgt mich bei Wiley oder bei Amazon.

00:43:55: Okay wunderbar!

00:43:57: Dann lieben Dank Thomas für das schöne Gespräch und ich sage mal bis zum nächsten Mal.

00:44:02: Vielen lieben dank Christina.

00:44:05: Ja, das war Organisationenentwickeln.

00:44:07: Der Become Better Podcast für wirksame Führung und Zusammenarbeit!

00:44:12: Danke, dass du deine Zeit mit uns verbracht hast.

00:44:15: Gefällt dir unser Podcast?

00:44:16: Dann würden wir uns riesig freuen wenn Du den Podcast in deinem Netzwerk weiter empfiehlst.

00:44:22: Und falls du über Apple-Podcast oder Spotify hörst, dann gib uns doch auch gleich fünf Sterne und folge uns.

00:44:28: Denn das hilft uns enorm dabei weitere Menschen zu erreichen, denen es auch ein Anliegen ist eine Welt zu schaffen in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten.

00:44:38: Bis zum nächsten Mal!

00:44:39: Tschüss.