296. Führungsprobleme anders verstehen (Ulrich Gerndt)

00:00:00: Wir machen die Probleme, die eine Organisation hat an einer einzelnen Person fest und da steckt ja eine Annahme dahinter.

00:00:07: Entweder diese Person wird besser oder wenn wir sie austauschen setzen wir jemand anders drauf und dann müsste das Problem ja gelöst sein weil dann ist ja diese unfähige Personen nenne ich es jetzt mal die ist ja weg und das hat sich in einigen Praxisfällen dann rausgestellt dass es eben nicht der Fall war zur großen Überraschung der Beteiligten.

00:00:36: Ja hallo und herzlich willkommen bei OrganisationenEntwickeln, dem Become Better Podcast.

00:00:42: Ich bin die Immer-Christina Grobendorfer und ich spreche hier mit ausgewählten Gästen über Führung, über Zusammenarbeit und Überveränderungen – und ich freue mich, dass du mit dabei bist!

00:00:54: Heute sprechen wir über eines meiner absoluten Lieblingsthemen nämlich über Führung zum Beispiel darüber warum viele Probleme die wir Führungspersonen zu schreiben, wahrscheinlich in Wahrheit eher strukturelle Ursachen in der Organisation haben.

00:01:12: Und darüber spreche ich heute mit Ulrich Gernth.

00:01:15: Er ist auch Organisationsberater, er ist geschäftsführender Partner des Change Factory und er ist Autor der buchreihe Struktur- und Praxis des organisationalen Handelns – zumindest glaube ich dass er sie damit überschrieben hat.

00:01:30: können wir ihn gleich nochmal fragen!

00:01:31: Und mit seinem ersten Band Führung ohne einfache Antworten lädt er zum Beispiel Führungskräfte dazu ein, Entscheidungen oder auch Verantwortung systemisch oder system theoretisch zu betrachten und damit auch hoffentlich praktikabler gestalten zu können.

00:01:49: Ja herzlich willkommen lieber eurig.

00:01:51: wie schön das wir heute sprechen!

00:01:53: Ich freue mich auch sehr und bedanke mich herzlich für die Einladung.

00:01:56: Ja gerne Lass uns doch mal so persönlich einsteigen, so aller Hotelmatze.

00:02:03: Ich weiß nicht ob du den Podcast ab und zu hörst!

00:02:07: Aber der fragt ja am Anfang immer irgendwie sowas wie welcher Moment hat dir zuletzt gezeigt?

00:02:14: Wie verführerisch einfache Antworten sind?

00:02:18: Wie bist du damit umgegangen?

00:02:21: Ja das passiert mir eigentlich dauernd und ich müsste jetzt ein bisschen nachdenken wann das letzte Mal war vielleicht vor zwei Wochen, zwei bis drei Wochen.

00:02:32: Da habe ich einen Manager in einem Unternehmen begleitet der sich ziemlich harten Vorwürfen seiner Mannschaft gegenüber gesehen hat ausgesetzt war und wenn man nicht näher hingeschaut hätte und das näher untersucht hätte wäre man sehr schnell zu dem Schluss gekommen der man es keine richtige Führungskraft der braucht Abmahnungen, den müssen wir vielleicht sogar entlassen.

00:03:01: Und das war dann total spannend zu sehen welche anderen Aspekte noch hochkommen wenn man mit ein bisschen anderem Blickwinkeln auch an die Sache geht.

00:03:11: Und kannst du sagen wer sozusagen auf diese ja sagen wir mal einfache Antwort in diesem Fall gekommen ist?

00:03:21: Zunächst einmal muss ich das eingestehen instinktiv.

00:03:24: Ich Als ich nämlich den Fall geschindelt bekommen habe.

00:03:28: Ja,

00:03:28: kenne ich.

00:03:29: Das war dann die erste

00:03:30: Reaktion.

00:03:31: Oh mein Gott!

00:03:32: Warum seid ihr dem Mann nicht schon längst los geworden?

00:03:35: Und man hört das aber auch von den Beteiligten in diesem Team, die dann in den persönlichen Gesprächen oft sehr deutlich sagen... Ich denke der ist nicht mehr tragbar oder es wäre besser wir hätten einander einen Chef und so.

00:03:52: Was mich jetzt mal persönlich interessiert ist.

00:03:56: Wie bist du überhaupt zu diesem ganzen Thema Systemtheorie oder systemischer Blick gekommen?

00:04:03: Also gab es für dich irgendwann mal so eine Art Schlüsselbegegnung, Erlebnis... also irgendwas wo du dich noch erinnern kannst dass du gesagt hast ja da ist es passiert!

00:04:16: Das sind eigentlich mehrere Dinge gewesen und ich versuch's nicht allzu langzumachen.

00:04:22: persönliche Erfahrung mit Führung, also als Führerin der oder Führungskraft habe ich ja schon als recht junger Mann sammeln können.

00:04:33: Ich war ja Zeitoffizier bei der Bundeswehr und mein erstes Führerserlebnis oder die erste Führingsverantwortung war dann schon mit dreiundzwanzig Jahren nach dem Studium, als ich plötzlich vierzig Menschen, vierzig Soldaten führen sollte, die mehrheitlich doppelt so alt waren wie Und ab dort habe ich dann viel Führungserfahrung auch in der Industrie gesammelt und später natürlich auch in unserer Firma Change Factory.

00:05:02: In der Vergangenheit hatte ich Führungen immer als etwas betrachtet, was eine individuelle Fähigkeit ist also eine Kompetenz ist.

00:05:11: Wenn Probleme aufgetreten sind wenn ich jemand beraten habe, darin oder gecoached unterstützt habe.

00:05:18: Dann war die Blickrichtung immer welche Kompetenz kannst du aufbauen?

00:05:22: Wo kannst du besser werden?

00:05:24: Wo kannst du vielleicht auch eine Schwäche ausgleichen

00:05:26: etc.?

00:05:28: Ich hatte aber dann über die Jahre immer so, vielleicht kann man das ein kleines Störgefühl nennen weil ich immer den Eindruck hatte wir machen die Probleme, die eine Organisation hat einer einzelnen Person fest und da steckt ja eine Annahme dahinter, entweder diese Person wird besser oder wenn wir sie austauschen setzen wir jemand anders drauf.

00:05:51: Und dann müsste das Problem ja gelöst sein weil dann ist ja diese unfähige Personen nenne ich es jetzt mal die ist ja weg.

00:05:59: Das hat sich in einigen Praxisfällen dann rausgestellt dass es eben nicht der Fall war zur großen Überraschung der Beteiligten und vor einigen Jahren glaubst, dürfte schon so fünf sechs Jahre her gewesen sein.

00:06:14: Da haben wir uns den Professor Stefan Kühl immer wieder mal eingeladen du kennst Stefan ja auch und diese Sichtweise die war für mich schon augenöffnend also Führung als etwas als eine Funktion in der Organisation in der Struktur zu verstehen und da haben sich dann im Nachhinein viele kleine Rätsel die ich bei manchen Projekten früher hatte gelöst.

00:06:38: Das heißt, es ist ja noch gar nicht so lange her.

00:06:41: Und umso beachtenswerter, dass du jetzt dazu eine Buchreihe geschrieben hast und war das dann ungefähr so, dass Du die Fragen, die Du selber hattest?

00:06:53: Dann sozusagen darin bearbeitet hast oder wie bist Du davor gegangen?

00:06:58: Ja also ich hatte natürlich einige Fragen...

00:07:02: Ich

00:07:02: hatte immer wieder Beobachtungen, die sich teilweise dann wiederholt hatten in den vielen Projekten.

00:07:09: Die ich mir mal aufgeschrieben hatte.

00:07:12: Wir haben unter Kollegen häufiger drüber gesprochen.

00:07:17: So ist das entstanden.

00:07:18: Ja

00:07:20: Spannend.

00:07:21: ja lass uns doch aber da direkt mal einsteigen in das Beispiel dass du hier auch gerade gebracht hast.

00:07:27: Was glaubst du denn?

00:07:28: Warum erklären sich denn so viele Das thema Führung mit dem, was jetzt eine Führungskraft tut.

00:07:38: Obwohl es doch so viele Beispiele dafür gibt dass das doch eigentlich gar nicht haltbar ist.

00:07:44: also ich meine solche Fälle wie du die erlebt man ja ständig oder erleben auch andere dass die dann merken okay da wird dann jetzt irgendwie jemand ausgetauscht und setzt das probleme immer noch nicht weg.

00:07:56: Ja Wie erklärst ihr das?

00:08:00: Also genau kann ich's mir nicht erklären.

00:08:02: aber Vermutungen.

00:08:05: Und ich glaube, ein Grund dafür ist... ...dass die meisten Menschen wahrscheinlich so aufgewachsen sind von klein auf.

00:08:13: wenn man auch in der Schule schon sagt da gibt es jemanden, der gut führen kann weil sich ein Klassen-Sprecher einen Schul-Strecher dann denkt man ja oft an besonders charismatische Menschen, die gut in Kommunikation sind vielleicht auch schon heldenhafte Menschen und So wachsen wir wahrscheinlich auf und denken bei Führung automatisch an etwas, was ein Mensch tut.

00:08:38: Und was er gut kann oder nicht so gut kann.

00:08:41: Und in zweiter Grund ist ich denke das es auch historisch gewachsen ist.

00:08:46: Wir müssen nicht Anleihen im Dritten Reich machen wo der Begriff ja noch eine besondere Bedeutung hatte aber... so in der Geschichte, der Führungslehre war ja eine Sichtweise auf Führung etwas was auch nur Männer können.

00:09:04: Starke Männer und sicher kommt auch aus der Historie dieser Gedanke das Führungen etwas ist, was ganz eng mit einer Person verbunden ist.

00:09:13: Ganz kurz wenn ich einhaken darf starke große Männer.

00:09:17: Das war ja auch Problem von Napoleon oder so.

00:09:19: Also diese Great Man Theory.

00:09:25: und ein anderer wichtiger Grund könnte sein, dass was eine Person tut.

00:09:30: Das kann ich ja unmittelbar beobachten.

00:09:32: Ich nehme diese Person wahr, lerne sie kennen, sehe, was sie macht... Und die strukturellen Gründe, die sich hinter einem Problem in einem Team verbergen können, sind ja nicht direkt sichtbar!

00:09:47: Ich vergleiche das immer gerne damit mit so einem medizintechnischen Beispiel.

00:09:53: Als Mediziner blickst du ja zunächst mal auf dem Körper des Patienten und wenn du keine sogenannten medizintechnischen Modalitäten, also Hype Hightech-Geräte verwendest.

00:10:06: Dann kannst du mit diesem großen Blick ja nicht erkennen, ob es irgendwo eine Verengung eines Blutgefäßes gibt oder ob in der Verletzungen sind und dafür hat man diese medizintechnischen Geräte und so.

00:10:18: ähnlich finde ich diese strukturelle Sichtweise auf Organisationen so ähnlich wie ein Computertomographen.

00:10:25: Man sieht plötzlich mehr Dinge.

00:10:28: Genau!

00:10:28: Und ich glaube da liegt auch aus meiner Sicht ... einer der größten Ursachen dafür, dass viele von uns blind sind.

00:10:39: Dafür was eine Organisation ist oder was eine Gruppe isst oder was sowas ist wie Gruppendynamik oder von mir aus auch ne organisationale Dynamik und weil wir da für eben keine Konzepte und Begriffe haben oder viele es nicht haben kann man das ja dann auch nicht beobachten.

00:10:59: also die soll man was sehen was man nicht kennt oder wofür man kein Konzept hat, was man also auch nicht erkennen kann.

00:11:07: Und da sind wir wieder bei Maturana.

00:11:10: Was ist erkennen?

00:11:11: Ich kann nur die Dinge erkennen für die ich schon ein Konzept habe und wenn ich es nicht habe, kann ich's auch nicht erkennen!

00:11:20: Das ist gar nicht zu unterschätzen.

00:11:22: wie siehst du das?

00:11:24: Ja, ich sehe das genauso und ich merke dass auch eine Sache, die wir als Firma viel machen Ich nenne es jetzt mal Manager Trainings.

00:11:33: Wir sagen in der Führungskräfte Entwicklungsprogramme, ein etwas sperriger Begriff und wenn wir dort etwas erzählen über Strukturen und organisationale Muster- und Spielregeln die vielleicht teilweise gar nicht aufgeschrieben sind.

00:11:50: dann schauen wir erstmal in rätselhaft blickende Augen.

00:11:55: Führungskräften lernen...

00:11:56: Was ist das

00:11:57: denn?

00:12:00: sehr abstrakt.

00:12:01: Sagen Sie man Beispiele hergernt?

00:12:04: Ja, genau!

00:12:06: Meinst du ein Beispiel für einen Muster

00:12:09: oder... Ich würde jetzt mal sagen wenn du da im Manager Training bist und die Fragen dann so hören was soll das denn sein?

00:12:18: Was meinen sie denn jetzt mit Struktur?

00:12:21: So wie erklärst Du das dann?

00:12:24: Also ich erkläre es meistens startend mit einem Modell.

00:12:30: Wir von dem Stefan Kühl gelernt haben, was glaube ich aber auf Luhmann direkt zurückgeht.

00:12:35: Nämlich dass eine Organisation so drei Seiten hat.

00:12:38: und dann erkläre ich was die formale Seite ist mit den Aufbauorganisationen und den Strukturen und den entschiedenen Entscheidungen, Regularien usw.

00:12:48: Und da können sie sich relativ schnell reindenken.

00:12:53: Dann sage ich darüber hinaus gibt es aber noch zwei Seiten.

00:12:56: In jeder Organisation gibt's eine informelle Seite, also all die Dinge, die nicht offizielle entschieden sind und das kann man auch die Unternehmenskultur nennen, die aber auch nicht direkt sichtbar ist, die einen sehr starken Einfluss darauf hat wie eine Organisation funktioniert, wie sie tickt was passiert inklusive zum Beispiel Konflikten?

00:13:21: Und wir nennen das gerne so, dass unsichtbare Betriebssysteme der Organisation im Vergleich zu dem was sichtbar ist.

00:13:29: Sag mal ein Organisationshandbuch, Organigramme etc... und da gibt es noch eine dritte Seite die Schausseite.

00:13:35: aber die würde ich hier jetzt mal mich näher erläutern außer du müsstest.

00:13:41: Ja wobei!

00:13:42: Ich glaube, es können wir unseren Hörern und Höreren schon zumuten.

00:13:45: Also genau weil ich meine Schauseite alle kennen das Jahr ne?

00:13:49: Das Organisationen teilweise so tun als wären sie bestens organisiert.

00:13:53: also dann werden da irgendwelche Reportings- und Nachhaltigkeitsberichte und was weiß ich alles geschrieben und alle wissen aber dass dient jetzt eigentlich eher der Außendarstellung und alle wissen so ist es nicht.

00:14:07: Und das ist natürlich schon auch etwas was alle sehr prägt.

00:14:12: Das Faszinierende daran finde ich, das war für mich auch augenöffnend ist dass diese Betrachtungsweise mit diesen drei Seiten ja je nach Ebene in der Organisation selbst ähnlich ist.

00:14:27: Also es gibt nicht nur diese eine Schausseite zum Beispiel im Employer Branding die Webseite und so weiter des Unternehmens sondern du hast das auch wieder auf unternehmendsbereichs-Ebene bis runter auf Teamebene vielleicht sogar auf Rollenlebene Gibt es immer auch das, was möchte ich nach außen darstellen?

00:14:45: Wie zeige ich mich möglichst attraktiv.

00:14:47: Was verberge ich auch bewusst und diese Selbstähnlichkeit oder fragtale Natur.

00:14:53: Das fand ich hoch interessant.

00:14:56: Ja, was glaubst du denn jetzt mal angenommen?

00:14:58: oder was erlebst du da auch wenn ihr da Anführungskräfte Training macht?

00:15:04: und so wie verändert sich dann jetzt die Sicht auf sich selbst als Führungskraft.

00:15:10: Also was hast du da schon an Rückmeldungen bekommen oder was konntest du auch beobachten?

00:15:15: Was verändert sich jetzt bei einer Führungskraft, die hört aha okay also Führungen ist jetzt gar nicht nur das was ich hier mache und es auch gar nicht mehr alleine irgendwie anzurechnen sondern hier gibt's ja noch jede Menge Strukturen und die führen ja auch...was verändert sich dann für die Führunkraft?

00:15:37: Ja, ich glaube das ist eine Mischung aus folgendem.

00:15:40: Einmal so dass Gefühl da lichtet sich ein Nebel und plötzlich tut sich eine Landschaft auf mit Zusammenhängen die mir bisher gar nicht so bekannt waren.

00:15:51: Also es entsteht viel Neugier.

00:15:54: Zweitens entsteht manchmal das Gefühl oh mein Gott wenn ich jetzt als Führungskraft auch an der Struktur arbeiten soll zumindest in meinem Verantwortungsbereich dann heißt das ja noch mehr Arbeit.

00:16:07: Und der dritte Effekt ist eine ganz große Erleichterung.

00:16:12: Eine Leichterungen darüber, ah es liegt also nicht immer nur an der Person im Zweifelfall an mir, dass ich bestimmte Dinge vielleicht nicht so gut kann oder nicht so charismatisch bin wie mein Vorgänger und so weiter.

00:16:26: Ja er lebe ich auch so.

00:16:31: was glaubst du?

00:16:33: Wie sieht es denn aus so im Topmanagement?

00:16:37: Also, weil die sitzen ja selten auch in den Schulungen.

00:16:41: Es ist ja schon Kunstgriff wenn man das mal schafft dass man einen Vorstand oder einer großen Organisation in so ner Schulung sitzen hat und dann auch noch, dass sie's auch wirklich wollen Dann kriegen wir ja ein Problem.

00:16:57: Also haben wir jetzt sozusagen die Führungskräfte, die geschult sind vielleicht und jetzt diesen Blick haben und eine Unternehmensspitze, die das nicht versteht?

00:17:06: Ja.

00:17:07: Und nun?

00:17:09: Ja also ich empfinde es tatsächlich häufig als schwierig und problematisch.

00:17:16: Ich muss gerade spontan denken an ein großes Projekt in einer eigentlich sehr schwerfälligen stabilitätsorientierten Branche Und dort haben wir tatsächlich die Gelegenheit mit dem allen Management-Ebenen zusammen zu arbeiten, auch mit den Vorständen.

00:17:38: Da war die Erfahrung eine ähnliche.

00:17:42: Diese Sichtweise auf Muster und Spielregeln und Nebenfolgen... Prinzipien

00:17:47: etc.,

00:17:49: das kannten die auch nicht, fanden das aber spontan wahnsinnig interessant und sind gleich auf den Zug aufgesprungen haben gesagt genau dass brauchen wir.

00:17:57: Wir brauchen jetzt nicht irgendwie neue schriftliche Regeln, wir brauchen kein neues Light-Bild ,wir brauchen nicht Hochglanz Prospekte mit neuen Unternehmenswerten sondern wir sollten uns dieses unsichtbare System Betriebssystem der Organisation mal näher anschauen, um zu verstehen was hier wirklich passiert, um es dann ändern zu können.

00:18:18: Wobei wir beide wissen, viele Zuhörerinnen vielleicht auch wissen dass das Verändern von Organisationen natürlich nichts ist, was man mit dem Knopfdruck macht und so linear aussteuern kann.

00:18:31: aber zumindest wenn ich die Zusammenhänge besser verstehe habe ich eine bessere Chance auch an den an den zielführenden Stellhebeln zu drehen.

00:18:44: Naja, und ich meine es ist ja nun auch nicht leichter Menschen zu verändern.

00:18:48: also das ist ja immer der große Trugschluss dass man überhaupt Menschen verändern könnte Ja.

00:18:54: Und das merken wir doch alle an uns selbst, wie schwer es uns fällt und zu verändern.

00:18:58: Und sei's nur dass wir sagen als will ich aber mal irgendwie ein paar Kilo abnehmen oder ich will mich jetzt mal gesünder ernähren oder Ich will mal mehr Sport machen oder aufhören zu rauchen oder was auch immer.

00:19:10: da wissen wir alle Wie schwer uns das fällt?

00:19:12: Und jetzt kommt dann irgend so'n Unternehmen und sagt So!

00:19:15: Jetzt haben wir hier ein Problem und jetzt verändert ihr euch mal alle gerne schön, damit das jetzt hier gelöst wird.

00:19:21: Also das ist ja auch alles Quatsch, ne?

00:19:24: Ja und ich finde... Das hat auch nochmal so einen Intensitätsspektrum.

00:19:30: also wie du gesagt hast, wir kennen es alle aus eigener Erfahrung selbst das eigene Verhalten zu verändern mehr Sport zu machen gesündert zu essen ist für Menschen schon sehr schwierig.

00:19:43: In der Organisation haben wir oft noch einen viel tiefergehenden Anspruch, nämlich dass sich was ändert, was gerne bezeichnet wird als das Mindset also meine Grundüberzeugungen, meine Haltungen und so weiter.

00:19:57: Und das halte ich nicht nur für unglaublich schwer um nicht zu sagen fast unmöglich sondern auch für übergriffig.

00:20:05: Ja da sind wir uns auch einig Du kennst ja mein gelbes Schätzchen.

00:20:09: Richtig, das gelbe Schätzchchen.

00:20:12: Genau und das finde ich muss man kann gar nicht oft genug sagen, dass es einfach auch nicht geht so und deswegen ist eigentlich die Emotigung zu sagen, so wenn ihr jetzt diese mal das Licht einschaltet und wenn ihr hier mal seht, aha wir haben da eine Organisation.

00:20:31: Die führt ja auch dann ist es ja auch einfach der sehr viel effektivere Hebel um jetzt mal einen mechanistischen Begriff hier zu benutzen, der ja gar nicht angemessen ist klar bei einem komplexen System.

00:20:44: aber trotzdem der ist schön eingängig Es ist einfach der und sehr viel kostengünstigere Hebel.

00:20:57: Ja, das sehe ich genauso.

00:20:59: es dauert nur eine Zeit lang bis Menschen die sich mit diesem Thema noch nicht beschäftigt haben dass zum ersten mal kennenlernen das verstehen weil es ja es sind andere Begriffe es ist eine andere Sichtweise auf das gleiche Ding in Anführungszeichen nämlich die eigene Organisation.

00:21:19: Ich glaube, wenn man uns jetzt so zuhört dann wir sind hier ja uns wunderbar einig.

00:21:24: Was ja gar nicht so oft vorkommt in dem Podcast.

00:21:26: aber jetzt sagt doch mal ein Beispiel Leute!

00:21:30: Also was wäre denn jetzt mein Beispiel?

00:21:33: Wo man sagen würde da wäre doch mal eine strukturelle Intervention sehr viel fiefersprechender oder das wäre zum Beispiel dann sowas in der Art, anstatt etwas was jetzt wieder nur darauf abzielt eine Person zu verändern.

00:21:48: Was fällt dir denn dazu ein?

00:21:50: Ich nehme bewusst mal ein Beispiel, was in der Wirklichkeit glaube ich nicht so in Reihenform auftritt.

00:21:56: da ist es meistens komplexer und sind unterschiedliche Faktoren und unterschiedliche strukturelle Aspekte die man dann vermutlich gleichzeitig ändern würde.

00:22:06: aber Damit das nicht zu kompliziert wird, nehme ich jetzt mal das Beispiel von der Führungskraft die ich eben angesprochen hatte.

00:22:14: Die sich also massiven Anfeindungen ausgesetzt sah.

00:22:17: Da haben wir festgestellt dass es tatsächlich auch aus meiner Sicht bewährten jetzt gesagt gravierende Führungsfehler gab, also Verhalten gab was nicht tolerierbar ist.

00:22:32: Was zumindest nicht zielführend ist.

00:22:35: Wir haben aber gleichzeitig festgestellt in welchem Kontext arbeitet diese Person und haben gesehen der hat eine Führungsspanne von forty-fünf Menschen die direkt an ihn berichten.

00:22:49: Wenn man es mal ein bisschen stereotypisch betragen ist, dann sind wir in einem Fortjahresgespräche führen.

00:22:53: Wenn er nur einmal mit seinen Mitarbeitern redet.

00:22:55: Ja aber ganz kurz!

00:22:56: Nur dass wir jetzt nicht vergessen... Das alles ja auch nur deshalb weil man diesen Irrglauben folgt das Führung auch Mitarbeiterführung bedeutet und zwar nur Mitarbeiterführungen bedeutet.

00:23:09: Und meine Aussage jetzt boah Wahnsinn kam ja jetzt nicht daher weil ich das auch denke sondern weil ich weiß wie Unternehmen Führungskräfte behandeln, in dem Fall.

00:23:20: Ja.

00:23:20: Nämlich die müssen jetzt für moonvierzig Jahresgespräche führen.

00:23:23: Genau ja so ist es.

00:23:24: Was für ein Irrsinn!

00:23:26: Und hier kam noch dazu dass er da auch Menschen mit Behinderungen geführt hat.

00:23:34: Menschen aus ich glaube elf unterschiedlichen Nationalkulturen.

00:23:40: und wenn man sich diesen Rahmen anschaut stellt man natürlich fest das ist ganz schön schwierig wirksam zu sein.

00:23:49: und eine Möglichkeit daran, was zu verändern wäre ja auch zumindest sich zu fragen ist diese Führungsspanne von forty-fünf Menschen in dem Kontext.

00:24:01: Sie mag ja manchen Kontexten möglich sein oder sinnvoll sein aber ist es im Demkontext sinnvoll?

00:24:07: Wenn man dann sagt Wir brauchen da vielleicht eine Zwischenebene in der Hierarchie oder was immer die Antwort ist Aber das wäre dann eine strukturelle Maßnahme Anteil des Problemes mitlösen könnte.

00:24:21: Dann weißt du, was ich eigentlich finde, was man fragen müsste?

00:24:25: Wofür brauchen diese fünfundvierzig Leute?

00:24:29: ihre Führungskranken?

00:24:31: und Ich wette mit dir die meisten sagen dem brauche ich gar nicht.

00:24:39: Ich weiß doch super, was ich zu tun und zu lassen habe.

00:24:42: Er bräuchte ihn gar nicht.

00:24:43: Der mischt sich eigentlich eher nur einstört.

00:24:48: Und deswegen möchte also wirklich da gerne noch mal hinschauen zu sagen naja Führungsspannen von fünfundvierzig sind eigentlich total okay wenn man nämlich aufhört darüber so nachzudenken dass Führungsmitarbeiterführungen ist denn jetzt diese Kraft anfangen würde sich zu überlegen, okay lass mal gucken.

00:25:05: Welche Strukturen regeln?

00:25:07: Was brauchen wir denn hier?

00:25:07: alles damit diese forty-fünf Leute optimal orientiert sind in ihrem Alltag?

00:25:14: Tipptopp!

00:25:15: Ja das sehe ich genau so.

00:25:17: also automatisch zu schließen dass ein fünfundvierzig mitarbeitende das ist viel zu viel das müssen beändern und wenn du nur noch zehn Personen direkt für's, dann ist das Problem gelöst.

00:25:27: Das wird sicher unterkomplex.

00:25:29: und mir fällt ein ganz konkretes Beispiel ein weil du sagst Mitarbeiter sagen dann ja oft ich brauch den eigentlich gar nicht da käme als Gegenergument ja oft so Kleinigkeiten wie naja wer soll denn dann mein Urlaubsantrag unterschreiben?

00:25:43: Ja genau!

00:25:47: Das macht ihr eigentlich eh längst HR oder irgendwelche Self Service Portale

00:25:51: Richtig, also in dem Unternehmen jetzt noch nicht.

00:25:53: Aber darüber könnte man ja nachdenken und sagen wie können wir da unabhängig werden von dem was so landläufig klassische Mitarbeiterführung ist?

00:26:06: Sehr schön!

00:26:07: Ja du bist mein Bruder im Geiste ich merke es schon.

00:26:12: Sag mal irgendwas provozieren.

00:26:15: Das fällt mir bei dem Thema ja total schwer.

00:26:17: Aber ich versuche mich jetzt mal so in die hinein zu versetzen, die das hören und sich denken, wovon reden die denn da?

00:26:24: Was ist denn das für ein Quatsch?

00:26:25: Was soll denn bitte Führung sonst sein wenn nicht Mitarbeiterführungen?

00:26:29: Ich meine was soll ich dann zur Hölle führen?

00:26:33: Ja also ich finde es nach wie vor ein ziemlich abstraktes Thema aber im meinen Kopf ist Führung schon etwas, was eine Person tut und auch eine Kompetenz.

00:26:46: Ich würde nicht sagen diese Perspektive gibt es nicht oder die sollte man ausblenden oder das ist alles eine Illusion.

00:26:54: Ich denke aber eben auch dass es eine Funktion in der Struktur ist.

00:26:58: Und was bedeutet das dann?

00:27:02: Ich glaube Stefan Kühl und die Mitterplanleute wird es bei Simon Weber und Friends ähnlich sein, haben wir sinngemäß gesagt Führung ist Orientierung zu geben und Entscheidungen also sicherzustellen dass Entscheidungen getroffen werden können in Zeiten von Unsicherheit.

00:27:22: Die haben das elegante ausgedrückt als es mir jetzt noch ein Gedächtnis ist aber das war es so sinngemäßig Und der Definition kann ich mich durchaus anschließen.

00:27:33: Naja, das geht ja ursprünglich auf Luhmann zurück.

00:27:36: Das Lesetipp Organisationen und Entscheidungen Und dass man eben schaut naja also ohne Entscheidung geht eben nichts weiter und deswegen ist das natürlich einer eine der Kernaufgaben von Führung und wie es dann gelingt ist eigentlich nebensächlich nämlich Entscheidungen möglich zu machen.

00:28:01: Und weißt du, das ist nochmal für mich so ein Aspekt weil Du eben gefragt hast wie ist denn die Erfahrung wenn ihr damit Führungskräften drüber sprecht?

00:28:09: auch diese Erkenntnis führen heißt Entscheidungen möglichst zu machen ist noch mal entlastend für die einzelne Führungskraft weil die häufig bisher Die Meinung hatte ich muss immer alle Antworten haben Ich muss alles entscheiden.

00:28:24: dabei ist es ja gar nicht erforderlich.

00:28:26: Du musst nur dafür sorgen, dass Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden.

00:28:30: Das kann ja durchaus auch beinhalten zu entscheiden das man gerade nicht entscheidet.

00:28:36: Ja oder Beobachten ne?

00:28:37: Wie läuft's denn?

00:28:38: und so geht es dann immer schön weiter wo stockt ist denn?

00:28:41: und wenn es irgendwo stockt dann eben zu sagen okay gut also.

00:28:45: aber was können wir tun?

00:28:46: dass ich mich jetzt hier als Führungskraft nicht dauerhaft in den Prozess einbaue Sondern wie kann das anders gehen, dass ich mich eigentlich so schnell wie möglich wieder überflüssig mache?

00:28:57: Ja.

00:28:57: Also viele Führungskräfte mit denen ich zusammen arbeite leiden unter Überlastung und die beschreiben dann ihre Situation so wie die Narbe in einem Rad Und die Mitarbeiterinnen sind die Speichen.

00:29:17: Die empfinden das so, dass ganz viele Themen über ihren Schreibtisch laufen.

00:29:21: Dass sie alles mögliche entscheiden müssen eigentlich viel zuviel am Tag und gestehen dann auch, dass Sie bei vielen Entscheidungen das inhaltlich gar nicht beurteilen können.

00:29:34: So nachdem wir sind einigere Experten.

00:29:36: Ich

00:29:36: hatte mal vor ein paar Jahren einen CFO eines großen Konzerns in einem Führungsprogramm Das allerdings nicht klassisch aufgewaut war, wie ein Manager-Training muss man dazu sagen.

00:29:50: Weil du hast eben zu Recht erwähnt so das Topmanagement geht selten auf Seminare.

00:29:56: Aber da war dieser CFO und da ging es um die Frage Wie entscheiden wir im Unternehmen?

00:30:00: Wie können wir das auch schneller, wirksamer, bessere Entscheidungen treffen usw.

00:30:06: Und der hat erst mal sehr lange zugehört.

00:30:09: zudem was alle anderen Teilnehmer diskutiert haben.

00:30:11: Es war eine relativ große Veranstaltung, da waren so vierzig bis fünfzig Führungskräfte aus allen Ebenen dieses Konzerns dabei und ich hatte mich schon gewundert und habe gesagt Mensch, ich wünschte dass er sich auch ein bisschen an der Diskussion beteiligt.

00:30:27: Und irgendwann hat er das getan und hat dann gesagt Leute jetzt muss ich euch mal was sagen auf meinem Schreibtisch landen jeden Tag ungefähr zweihundert Entscheidungen allein in unserem.

00:30:39: Ich nehme an, es war ein ERP-System.

00:30:41: Also SRP oder so sehr ähnliches und ich soll das entscheiden.

00:30:44: Investitionsfreigaben, Kostenfreigabend usw.

00:30:48: Und wenn ich mal ganz ehrlich bin von diesen zwei Hundert kann ich vielleicht zwanzig wirklich beurteilen.

00:30:53: bei den hundert achtzig setze ich einfach dass Häkchen damit weitergeht

00:30:56: genau.

00:30:58: Das finde ich faszinierend und auch sehr offen und ehrlich von dem her.

00:31:02: Das ist eine tolle Geschichte Und genau, die zeigt das ja nochmal.

00:31:08: Das heißt er ist selber eingebaut in so ein Prozess und es braucht ihn damit der Prozess weiterläuft.

00:31:16: aber eigentlich könnte den Haken auch seine Tochter machen weil sie nicht zwölfjährige Tochter sind wahrscheinlich denselben Effekt

00:31:26: oder noch eins drauf gesetzt man könnt ihn auch automatisiert setzen lassen.

00:31:33: Okay, lass uns mal auf das Thema Beteiligung gucken.

00:31:39: Wie ist denn das?

00:31:40: Also es ist ja so dass in einigen Organisationen sich auch so Werte eingeschlichen haben also sowas Normatives.

00:31:50: Man muss immer möglichst viele beteiligen.

00:31:53: Ja

00:31:54: So was hältst du davon?

00:31:59: Wer anfängt sich mit Changemanagement und solchen Dingen zu beschäftigen.

00:32:04: Lernt in der Regel relativ frühzeitig so ein Grundsatz, der heißt man soll die Betroffenen der Veränderungen zu Beteiligten machen.

00:32:15: Und ich glaube da ist nicht grundsätzlich was falsches... Oder

00:32:18: es ist so ein achtziger jahre Spruch oder?

00:32:20: Ja genau!

00:32:21: Da habe ich angefangen mich damit zu beschäftigend.

00:32:24: aber ich finde in unserer Profession gibt's ja viele solche Leitsätze, Merksätze, Aphorismen die jemand mal in einem bestimmten Kontext geprägt hat und diese dann für Selbstständigen und als Natur gesetzt zu gelten.

00:32:39: Und so ähnlich ist es hier mit diesem Grundprinzip Die Grundüberlegung zu sagen wenn ich was verändere Dann kann ich das nur im diktatorischen System indem mich Menschen zu irgendwas zwinge.

00:32:53: Und wenn ich sie gewinnen will für eine bestimmte Veränderung, dann kann es hilfreich sein, wenn ich Sie an der Definition der Veränderungen beteilige.

00:33:02: Wir ziehen jetzt um an einen neuen Standort und da werden wir neue Büros haben Dann kann es Hilfreichs sein Wenn man in der Rohbauffase beispielsweise mal an diesen Standort zusammengeht und sagt wie schaut denn unser Büro aus?

00:33:15: Wie wollen wir das ausgestreiten?

00:33:17: also Ich zweifel nicht an dem Grundprinzip.

00:33:20: Was ich in vielen Organisationen feststelle, sind zwei Phänomene.

00:33:25: Das eine ist es wird nicht genauer definiert wo die Grenzen dieser Beteiligung sind.

00:33:30: Es wird nur gesagt ihr seid beteiligt wir kommen auf euch zu Wir machen Workshops Bitte liefert eure Ideen ein und so weiter.

00:33:38: Und in vielen Fällen ist dann so, dass mit diesen Ideen aber nicht weitergearbeitet wird.

00:33:45: Weil eine Entscheidung zu der Veränderung bereits früher im Management gefallen ist oder es Rahmenbedingungen gibt die aber so nicht bekannt waren und der Effekt ist dann Frustration bei diesem Beteiligten Mitarbeitenden.

00:33:58: Und die sagen

00:33:58: auch, dass... Das ist kein achtziger Jahre Spruch sondern ein sechziger Jahre

00:34:05: und

00:34:05: stammt ursprünglich aus dem Konzept der Zukunftswerkstätten von den österreichischen Zukunftsforscher, Journalisten und Aktivisten Robert Jung.

00:34:15: Es ging vor allen Dingen um eine partizipative Bürgerbeteiligung und Demokratisierung.

00:34:21: Genau.

00:34:22: Also daher kann es.

00:34:24: Ja!

00:34:26: Das ist jetzt ein interessanter Nebeneffekt.

00:34:28: Da finde ich es jetzt total spannend zu sehen, dass etwas aus dem Kontext von gesellschaftlichen Verhänderungen auch wahrscheinlich unbesehen übernommen wurde auf Veränderung in Organisationen.

00:34:42: Also der eine Effekt ist Ich werde aufgefordert mich zu beteiligen mitzuhirnen Ideen zu liefern und stelle dann fest das Würftenbürger nicht mit entscheiden und dann entsteht Frustration.

00:34:53: Dann hättest du mich ja auch nicht fragen sollen.

00:34:55: Ich finde aber, dass man das durchaus lösen kann indem man von vorne rein wenn möglich klar macht.

00:35:03: Das ist jetzt etwas wo wir euch beteiligen wollen, wo ihr bitte mitentscheiden dürft und so weiter.

00:35:09: Und dieses und jenes das ist bereits entschieden oder es ist noch nicht entschieden, aber das entscheidet ein anderer Kreis als wir jetzt also die Grenzen der Beteiligung klar zu machen.

00:35:19: Und zweiter Faktor ist Ich erlebe das häufig in länger laufenden Veränderungsprojekten oder auch Transformationsprojekte, dass dieser Impuls – jetzt müssen wir da nochmal auf die Gruppe zugehen oder jene Funktionen und alle Mitarbeitenden so eine Art Ausrede ist.

00:35:42: Oder man kann auch sagen Entscheidungsvermeidung.

00:35:45: Eigentlich könnte man jetzt entscheiden, aus welchen Gründen auch immer möchte man das jetzt aber nicht.

00:35:50: und dann sagt man jetzt beteiligen wir noch mal.

00:35:52: Jetzt machen wir nochmal zwei Workshops dazu.

00:35:55: Ja!

00:35:55: Und das ist ja manchmal tatsächlich sogar ganz gut also bzw.

00:36:00: Nicht ganz gut quatsch ich nehme es wieder zurück sondern ist eigentlich nur Ausdruck einer Paradoxie

00:36:07: Genau.

00:36:08: Es gibt ja

00:36:09: ganz oft, dass man sagt eigentlich gibt es zwei Zwiege die sich wenn man sie... Wenn man jetzt Ja zu einer sagen würde dann würde man aber Nein zu der anderen Sache sagen dies aber genauso wichtig.

00:36:21: Absolut und wir sagen auch immer alles was in der Organisation passiert jegliches Phänomen jegliches Muster usw.

00:36:31: hat immer auch eine Funktion Und so ähnlich ist das natürlich hier.

00:36:35: Also ich würde jetzt nicht sagen, wenn man da nochmal eine Schleife dreht oder sagt, da fehlt uns noch ne Perspektive, dass das immer in der Individualpsychologie, würde man sagen einer Übersprungshandlung ist oder eine Vermeidungsstrategie, sondern es kann ja auch durchaus gute Gründe haben und Ich finde da lohnt sich dieses Beobachten des genauere Hinschauen tatsächlich Wenn man nämlich untersucht was ist jetzt der Grund für diese Extraschleife, die wir machen.

00:37:05: Und ist er gerechtfertigt?

00:37:07: Wollen wir das genauso?

00:37:09: oder könnten wir auch sagen Wir haben bereits beteiligt oder es hier ein Sachverhalt Da möchten wir niemand anders dran beteiligen und wir können die Entscheidung jetzt auch drehen

00:37:20: Genau Wenn wir davon da wieder auf Führungskräfte gucken Das glaubst du was sie damit anfangen können?

00:37:31: Ja ich hoffe dass wenn uns eine Führungskraft zuhört, sie mindestens mal einer Erkenntnis mitnimmt.

00:37:40: Nämlich bevor ich so diesen Impulsfolge den ich entweder selbst habe oder der mir von irgendeiner Funktion Personalwesen oder internes Change Management nahegelegt wird, beteilige die Leute so viel wie möglich, mir im Vorfeld zu überlegen woran möchte ich Sie denn beteiligen und wo möchte die Illusion der Beteiligung dazu.

00:38:05: Und das dann entsprechend auch darüber zu informieren, bevor man einen Workshop macht oder eine Großgruppenveranstaltung oder Wasserbemut?

00:38:14: Ja also dass nicht so unhinterfragt zu übernehmen ja, sondern sich da vielleicht auch mal zu streiten.

00:38:23: Vielleicht noch ne zweite Hoffnung auf mitnehmen aus dem was wir hier besprechen.

00:38:30: Führungskräfte sind ja... häufig aktiv auch in irgendwelchen Gremien, Meetings und so weiter.

00:38:36: Und Führungskräfte die uns zuhören werden das was wir hier beschreiben wahrscheinlich auch schon vielleicht sogar häufiger erlebt haben.

00:38:46: Wenn sie das sensibel beobachtet haben vielleicht abgetan haben als etwas was nun einmal so ist in der Organisation an dem man auch nichts machen kann Und sich innerlich vielleicht auch drüber aufregen und sagen, ach jetzt müssen wir hier wieder eine Schleife drehen usw.

00:39:03: Wenn man die Zusammenhänge ein bisschen besser verstanden hat könnte man für sich so den Impuls mitnehmen.

00:39:10: im nächsten Gremium schaue ich da mal genauer hin und wenn ich den Eindruck habe dass das ne überschüssige Schleif ist oder dass es keinen Grund gibt es eigentlich nochmal breiter zu diskutieren dann hebe ich mal die Hand und teile zumindest die Beobachtung Ohne Vorwurf, sondern einfach verbunden mit der Frage seht ihr das eigentlich genauso.

00:39:31: Ja jetzt hatten wir ja eben schon den Stichwort Paradoxie.

00:39:38: Das bleibt ja finde ich oft wahnsinnig abstrakt.

00:39:41: also ich weiß nicht wie es dir geht aber ich habe's schon so oft Leuten versucht zu erklären und dann hab' ich auf den Eindruck irgendwann nicken die dann so höflich ist.

00:39:53: So nachdem man ja jetzt haben was verstanden Aber es bleibt irgendwie so abstrakt.

00:39:58: Also was hast du da für Erfahrung gemacht?

00:40:03: oder wie erklärst du in der Führungskraft, was eine Paradoxie ist und warum das dann auch zu guter Führungen dazugehört?

00:40:11: Die mit denen zu arbeiten.

00:40:13: Ja

00:40:14: also ich habe erstmal ähnliche Erfahrungen gemacht wie du.

00:40:17: viele Führungskräfte kennen diesen Begriff nicht oder kennen ihn aus dem anderen Kontext.

00:40:23: Runzen wir erstmal so ein bisschen mit der Stirn, was meinst du?

00:40:27: Ich versuche es dann immer so zu erklären dass ich den Kontrast mache zu etwas anderen nämlich was ein Problem ist.

00:40:34: Dann sage ich immer ein Problem is losbar da gibt's eine Antwort.

00:40:38: vielleicht gibts auch zwei Antworten drauf aber wenn ich genug drüber nachdenke mit Experten kann ich dieses Problem lösen.

00:40:45: und eine Paradoxie wo du zwischen zwei Polen hin und her schwingst.

00:40:51: Jetzt nehmen wir mal so eine Paradoxie wie Stabilität versus Veränderung, ja?

00:40:58: Ich kann nicht sagen ich möchte als Organisation nur stabil sein weil wenn ich mich an dem Markt nicht anpasse

00:41:05: usw.,

00:41:06: bin ich relativ schnell weg vom Fenster.

00:41:08: genauso wenig kann ich mir schwere Organisation vorstellen bei der sich alles permanent ändert.

00:41:13: das heißt da geht es immer um dieses Austachieren.

00:41:17: Da ist dann schon ein bisschen mehr Verständnis, wenn man weitere Beispiele bringt.

00:41:22: Also eine Paradoxie haben wir gerade besprochen zwischen Beteiligung und Entscheidung.

00:41:28: aber ich kann auch mal ganz konkretes Beispiel nennen aus einem aktuellen Projekt was ich habe das geht mit einer recht großen Entwicklungsabteile Und die haben festgestellt Wir haben viel zu viele Produktvarianten Und wir wollen unsere Produkte modularer aufbauen und dafür so eine Art Baukasten

00:41:49: erstellen.

00:41:51: In Sinne von Standardisierung, das wird kostengünstiger die Varianten sind leicht dazu verwalten etc.

00:41:59: Das wäre die einer Seite oder einer der Pole der Paradoxien.

00:42:03: Der andere Pole ist die immer wieder sehr unterschiedlichen ganz dringlichen individuellen Kunden wünschen, die sie natürlich auch erfüllen wollen weil Sie wollen ja Geschäft machen Und da stellen die fest, dass sie genau zwischen diesen Polen so hin und her schwingen.

00:42:19: Machen wir jetzt mehr Standardisierung oder machen wir mehr Individualisierung?

00:42:25: Manchmal hilft es Stilungskräften auch wenn ich sage Wir sind ja nicht in einem Semantik-Seminar, ob wir über Paradoxien, Dilemata reden Lass uns das ruhig mal für den Moment als Synonym gebrauchen.

00:42:38: Dann sag' ich manchmal dazu Das ist dann ein Gefühl wie in einer Zwickmühle zu sein verstehen, dass manche besser.

00:42:46: Ja sehr schön!

00:42:50: Was hältst du eigentlich von Selbstorganisation?

00:42:54: Also ja das löst jetzt ganz viele Mikrogedanken bei mir aus wenn du die Frage stellst.

00:43:02: ich nenne mal zwei davon.

00:43:04: Das eine ist wir als Firma haben den Anspruch oder haben de facto einen hohen Grad an Selbstorganizationen entwickelt.

00:43:13: Wir haben als GmbH sind für vier Geschäftsführende, Gesellschafter.

00:43:18: Dann gibt es freiberufliche Berater und Trainer und wir haben ein sehr schlankes Backoffice was aus vier Mitarbeiterinnen besteht die in Teilzeit bei uns arbeiten.

00:43:27: Und wir wollten nie aufbauorganisationale Strukturen also Ressorts oder Abteilungen und diese Dinge weil uns das immer zu wider war, weil wir immer gemeint haben dass hält uns dann von der Flexibilität ab und schneller Markt agieren zu können.

00:43:43: Das haben wir auch bis heute so gemacht Und deshalb gibt es bei uns auch keine unterschiedlichen Vorgesetzten.

00:43:51: Unser Backoffice organisiert sich selbst, insofern habe ich sehr positive Erfahrungen unserer Firma damit gemacht.

00:43:58: Ich glaube aber dass das Thema und das ist der andere kurze Gedanke Mikrogedanke gewesen In den letzten Jahren im Rahmen von Bewegung und wie New Work sehr stark gehypt wurde.

00:44:12: Und möglicherweise auch der Anspruch da war, dass das der Beste oder der einzige Weg ist eine Organisation zu organisieren in Unternehmen zu organisiert und dass es in vielen Fällen auch nicht gelungen

00:44:26: ist.

00:44:28: Naja dahinter stand ja auch ein ganzes Dogma also im Sinne von Mitarbeitende vor der Knechtschaft befreien Die Entmachtung von Führungskräften und so weiter.

00:44:44: Und das gleich auch noch mit, wobei es ja noch nicht mehr dasselbe ist.

00:44:50: und dann höre ich immer wieder wenn es klappt nur in ganz kleinen Kontexten also kleine Organisation

00:45:00: Wie Start-Ups meinst du jetzt zum Beispiel?

00:45:01: Ja, genau.

00:45:02: Oder so eure Unternehmensgröße wo man das vielleicht irgendwie so hinkriegt.

00:45:06: aber ansonsten nennt mir ein einziges Unternehmen dass wirklich erfolgreich ist aufgrund der Selbstorganisation und nicht trotz.

00:45:18: Das ist schön formuliert.

00:45:21: Mir fällt auf Anhebkeins ein ich kriege es jetzt nicht mehr vom Gedächtnis ja komplett zusammen.

00:45:27: Aber einer der Autoren, die sich mit diesem Themenkomplex beschäftigt haben ist er, der Frédéric Lalou.

00:45:35: Er hatte auch mal so ein Werk geschrieben... Ich weiß jetzt nicht mehr genau,

00:45:39: wie

00:45:40: viele Inventing-Organizations waren?

00:45:42: Genau was relativ große Verbreitungen gefunden hat und da hat er ja einige Fallbeispiele beschrieben von Firmen auch unterschiedlicher Größenordnungen in verschiedenen Ländern.

00:45:53: Und ich habe nur irgendwann mal an verschiedenen Stellen gelesen, dass das möglicherweise mal eine Zeit lang gekrappt hat aber mittlerweile auch wieder nicht und die Konzepte, die da umgesetzt worden sind, auch längst wieder revidiert worden sind.

00:46:08: Schade!

00:46:10: Der Gedanke hat uns ja, glaube ich alle damals begeistert.

00:46:14: Also so dieses ach wow und das kann auch anders gehen und lass mal nachdenken, lass mal gucken.

00:46:21: Oh krass!

00:46:22: Und dann fühlen sich ja die Menschen sehr viel wohler und irgendwie mehr gesehen und können sich anders einbringen.

00:46:30: und toll mega.

00:46:35: Hat einfach so schöne Werte oder steht für so schöne werte?

00:46:40: wo man gar nicht nein sagen kann dazu.

00:46:43: Ja, das kann ich nachempfinden auch wenn ich so zurück denke an die an die erste Zeit.

00:46:49: Ich glaube das kam im Jahr zwölf oder freizünder oder sowas.

00:46:54: und da gibt es ja auch wieder Vorläufer.

00:46:57: Tom Peters hat in den achtziger Jahren schon die angeblichen Erfolgsrezepte der besten Firmen in seinen Büchern heraus kristallisiert.

00:47:07: Meinst du jetzt Peters and Waterman oder?

00:47:09: Peters &

00:47:09: Waterman, genau.

00:47:11: Bestimmt weißt Du auch noch den Titel dieses berühmten

00:47:14: Buches.

00:47:14: Ja ich habe gerade nachgedacht, der fiel es grad nicht ein.

00:47:17: eigentlich weiß ich ihn aber jetzt grad nicht.

00:47:19: Genau und damals hat das ja einen ähnlichen Hype erzeugt so nach dem Motto wir müssen von General Electric lernen und die Erfahrung war Jahre später auch dass sind nicht die erfolgreichsten Unternehmen gewesen.

00:47:35: Auf der einen Seite bei mir den Effekt, dass ich immer ungeduldiger werde oder gelangweiter werde.

00:47:42: Wenn jetzt wieder so irgendwie die... Wie sagt man?

00:47:47: Die eierlegende Wollmilchsau erfunden worden ist.

00:47:53: und noch ein Framework.

00:47:54: Noch eine Mode, nochmal neue Begriffe, die jetzt aber ganz sicher diesmal den Erfolg bringen werden für alle Organisationen.

00:48:03: Also das ist so der genervte Anteil daran, wo ich manchmal auch gar keine Lust habe mich damit überhaupt zu beschäftigen.

00:48:10: Weil ich sage, ich kann es nicht mehr hören.

00:48:12: Das zweite ist aber auch ein ganz interessanter anderer Effekt nämlich dass sich über die Jahre auch viel Demütiker geworden bin.

00:48:19: und wenn wir auch als Firma mit Organisationen...

00:48:22: Eitersmähde!

00:48:24: Ja, so könnte man das interpretieren und das würde ich auch nicht abstreiten jetzt in den anderen Sechzig Jahren.

00:48:31: Ich meine es aber nicht in dem Sinne, sondern eher die immer stärker werdende Erkenntnis-Organisationen sind einzigartig.

00:48:38: Und das was in einer Organisation funktioniert muss noch lange nicht in der anderen funktionieren und das gilt rauszufinden was ist und zwar nicht nur als Berater, sondern vor allem als Organisation selbst.

00:48:52: So jetzt wäre so die Frage... Was wollen wir uns denn noch fragen bevor wir zum Ende kommen?

00:49:00: Haben wir irgendwas noch nicht besprochen Was du noch gern besprechen möchtest?

00:49:05: Ich überleg jetzt gerade mal so, ich glaube wir haben viele Dinge kürzer und auch länger angesprochen.

00:49:13: Ja vielleicht eine Sache noch die mir einfällt.

00:49:15: also Wir haben ja gesagt Führen hat sehr viel mit Entscheidenden zu tun nicht unbedingt durch eine einzelne Führungskraft Und ich hatte gestern wieder so ein Erlebnis in einem Workshop Mit einer Führungs-Team.

00:49:32: Da ging es auch darum.

00:49:33: Also das Phänomen, was da beschrieben wurde ist ein bestimmter Sachverhalt.

00:49:39: den hatten wir doch entschieden.

00:49:40: Den hatten wir sogar mehrfach

00:49:41: entschieden

00:49:42: und dann ist er nicht umgesetzt worden.

00:49:44: Warum eigentlich?

00:49:45: Wer ist jetzt zu faul?

00:49:47: Wer hat vielleicht auch das Dokument nicht rumgeschickt usw.

00:49:52: Das fand ich wieder so interessant weil ich dann sie rhetorisch gefragt habe wann ist eine Entscheidung eigentlich?

00:49:59: ne Entscheidung ... kamen wieder die... ... sozusagen sagen, die Fragen in den Augen waren im Raum.

00:50:07: Da habe ich gesagt es ist eine Entscheidung.

00:50:09: dann wenn ich sage Ich hab's jetzt entschieden oder wir haben es jetzt entschieden.

00:50:14: So das Gefühl eigentlich ja aber vielleicht fehlt da noch was.

00:50:19: und dann kam die nächste Aussage die hieß Naja also mindestens der ist mal entschieden wenn sie im Protokoll steht Und für die war dass Augen öffnen, als ich dann gesagt habe.

00:50:30: Ich finde die Entscheidung ist erst dann tatsächlich getroffen und kann nicht als richtige Entschuldigung nehmen sich zurück, als echte Entscheidung gelten wenn etwas aus ihr folgt.

00:50:42: also wenn ich sage ich entscheide mich für ein Projekt ein Investitionsprojekt, das dort auch Ressourcen reinfließen, dass es einen Projektteam gibt.

00:50:51: Dass erste Entscheidungen im Rahmen des Projektes getroffen worden sind etc.

00:50:56: Wenn das nicht der Fall ist dann ist die Entscheidung so in der Latenz.

00:51:01: Dann kann es sein, dass sie getroffen ist oder auch nicht und man kann es erst später sehen.

00:51:06: So ähnlich wie Schrödinger's Katze wo ich erst weiß ob sie lebt oder tot ist wenn ich sie beobachte also wenn ich die Kiste in der sich befinde öffnet.

00:51:16: Das war nicht ein ganz interessantes Aspekt, weil ich das Experiment also diese Frage zu stellen, der häufiger Macher bei Kunden und die dann immer groß schauen.

00:51:27: Ja!

00:51:27: Und ich finde das lenkt nochmal die Aufmerksamkeit darauf dass Entscheidungen irgendwie passieren.

00:51:35: Und dass man im Nachgang so versuchen kann, zu rekonstruieren.

00:51:39: Wie kam es denn jetzt eigentlich dazu?

00:51:42: Dass wir das dann plötzlich so gemacht haben und interessanterweise findet man es nicht.

00:51:48: Man weiß es nicht!

00:51:49: Man weiß gar nicht, wie kam denn das

00:51:51: eigentlich?!

00:51:52: Ja da muss wohl irgendwann mal eine Sitzung gewesen sein, dann haben die das ja... Dann sucht man in den Protokollen und findet wohl möglich gar nix.

00:52:00: Und es wird aber trotzdem jetzt so gemacht.

00:52:02: Faszinierend, ha?

00:52:04: Ich finde, dass

00:52:05: Organisationen so interessanter Wesen die man seit Leben lang beobachten und erforschen kann.

00:52:12: Genau

00:52:12: deswegen müssen wir sie auch behandeln wie wirklich echte lebende Wesen als ich find das hilft.

00:52:19: Das ist natürlich nicht haltbar, aber es hilft total sich das so vorzustellen.

00:52:24: Dass die so zuvor sich hinwuseln und so einen ganz eigenen Charakter haben und eigentlich sich auch immer wieder verstecken und eigentlich nicht gesehen werden wollen.

00:52:34: Die sind so ganz scheu!

00:52:37: Das hilft auch in schwierigen Organisationsprojekten.

00:52:41: also wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, an ihrem Arbeitsplatz oder in dem Team, in der Organisation leiden.

00:52:50: Und sagen hier läuft manches total schief und so weiter.

00:52:54: Dann sprichst du mit denen und sagst woran liegt es denn?

00:52:58: Wie sind die Leute hier so?

00:53:00: Das sind alles gute Leute!

00:53:02: Und dann sage ich ja... Sind die vielleicht intellektuell ein bisschen beschränkt?

00:53:06: Nein das sind alle super smarte Leute hier.

00:53:11: Wenn man dann nochmal ein bisschen tiefer bord stellen sie selber fest Das was eine Organisation macht also beispielsweise ein Team ist nicht die Summe dessen, was die Menschen machen.

00:53:21: Weil sie eben nicht aus den Menschen bestehen.

00:53:23: und das finden die dann total interessant und bekommen auch diese forcherische Neugier.

00:53:29: Lass uns doch mal näher hinschauen wie dieses Wesenorganisation tickt.

00:53:33: Also besonders total.

00:53:34: ich habe heute Morgen hatte ich einen online Strategie Seminar mit Führungskräften.

00:53:40: Und dann haben die über Strategie gesprochen und auch darüber, was sie nervt an ihrer Organisation.

00:53:46: Irgendwann meinte so einer... Also irgendwie finde ich das wirklich ärgerlich.

00:53:51: Weil irgendwie wissen wir alle, was nicht läuft aber irgendwie ändert es sich trotzdem nicht.

00:53:57: wie kann denn das sein?

00:53:59: Ja!

00:53:59: Dann sagte die nächste ja wieso schaffen wir's eigentlich nicht?

00:54:04: Und dann sagte noch jemand, wieviel Menschen brauchst denn noch die das sehen?

00:54:08: Damit es sich endlich ändert.

00:54:10: So!

00:54:11: Dann hab ich die sich da so aufregen lassen und dann habe ich irgendwann gesagt ja Leute ganz ehrlich ihr stellt die falschen Fragen

00:54:18: Ja

00:54:19: weil Die Organisation besteht nicht aus menschen.

00:54:23: Also deswegen erklärt sich dass auch dadurch da kann's auch noch so viel Menschen jetzt geben die das erkennen.

00:54:28: Die Frage ist Wie gießt ihr das Jetzt in Strukturen die dann dazu führen, dass es sich eben ändert oder das es anders gemacht wird.

00:54:38: Und das finde ich war ein super Beispiel dafür.

00:54:40: Dieses Empfinden von Mann, wieso ändert es sich nicht und wie viele Menschen müssen's denn noch erkennen?

00:54:46: Ja gar nicht!

00:54:47: Das kommt erst im Nachgang.

00:54:48: also in dem Moment wo es in der Kommunikation ist, in dem moment wo es Instrukturen sich wiederfindet kann es anders gemacht werden und dann kann man nachgelagert die Frage nach den Menschen stellen, die das auch in der gewünschten Qualität miteinander realisieren können.

00:55:07: Und wenn ich liebevoll auf diesen Fallblick und die Menschen, die du jetzt erwähnt hast.

00:55:14: Dann denke ich auch manchmal es ist ja gar nicht so einfach weil wir diese Sichtweise im Alltag den meisten Menschen jedenfalls nicht haben.

00:55:22: Mich erinnert ein bisschen an diese berühmte Geschichte von dem amerikanischen Psychologen oder Psychotherapeutor glaube ich auch Paul Watzlerweg mit dem Mann der seinen Schlüssel in der Dunkelheit sucht unter der Straßenlantern.

00:55:36: Kennst du die Ahnung?

00:55:37: Ja, aber unsere Hörer vielleicht nicht.

00:55:39: Erzähl doch noch mal!

00:55:42: Ich habe sie folgendermaßen gelesen und es ist schon Jahrzehnte her.

00:55:44: Ich hoffe ich springe sie richtig zusammen.

00:55:46: Ein Mann geht des Nächten durch San Francisco – da hat er, glaube ich, Watzlerbig lange Jahre gelebt.

00:55:52: Und er sieht in einiger Entfernung einen Menschen unter einer Straßenlaterne der sich bückt und offensichtlich etwas sucht.

00:56:00: Dann kommt er näher und spricht ihn an.

00:56:02: Guter Mann kann ich Ihnen helfen?

00:56:04: Suchen Sie

00:56:04: was?!

00:56:05: Man sagt, ja ich suche meinen Autoschlüssel.

00:56:08: Und dann fragt er ihn, wo haben sie ihn denn verloren?

00:56:11: und hilft ihm schon beim Suchen unter der Laterne?

00:56:14: Dann deutet der Mann, der seinen Schlüssel sucht in eine Richtung die Straße runter und sagt so ungefähr hundert Meter dahinten.

00:56:25: Warum suchen wir hier unter der laterne?

00:56:27: Und dann sagt der Mann Ja da hinten ist es doch dunkel hier sehen wir doch viel besser.

00:56:32: Für mich ist das ein bisschen ähnlich.

00:56:33: also Menschen Versuchen, organisationale Probleme rein durch das Verhalten oder Einstellungen von Personen die in der Organisation arbeiten zu erklären.

00:56:46: Die suchen unter der Laterne obwohl der Schlüssel da hinten in der Dunkelheit irgendwo

00:56:50: liegt.

00:56:51: und wenn wir es aber nicht wissen dann suchen wir fleißig weiter.

00:56:56: Ja, so ist es.

00:56:57: Dann nehmen wir das doch mal als Schlusswort und sagen nehmt doch mal eure Taschenlampen liebe Leute und leuchtet mal hundert Meter weiter die Straße hoch und guck doch mal was da noch so rumliegt!

00:57:10: Ja,

00:57:11: lieben Dank lieber Ulrich für das Gespräch heute und vielleicht kann ich jetzt ganz am Ende nochmal auch sagen.

00:57:18: Also war das jetzt insofern ganz toll weil es für mich noch mal so ein kleiner Test war.

00:57:22: Ich habe nämlich gerade mein Buch fertig geschrieben, mein nächstes über Führung!

00:57:29: Und wollte mal gucken, an welchen Themen kommst du dann auch jetzt noch vorbei und was bringst du noch so an Beispielen?

00:57:36: Genau.

00:57:37: Das hat jetzt einfach so schön gepasst!

00:57:39: Vielen Dank!

00:57:40: Also ich freue mich natürlich drauf wenn das rauskommt.

00:57:43: Ich werde es verschlingen und ich bin ja auch dankbar dass du es jetzt erst erwähnt, weil wenn du es vor dem Gespräch erwähnest, hättest

00:57:50: du nicht

00:57:51: nervöser gemacht.

00:57:54: Hat richtig viel Spaß gemacht.

00:57:55: Ja mir auch danke.

00:57:57: also Ja, das war Organisationen entwickeln.

00:58:01: Der Become Better Podcast für wirksame Führung und Zusammenarbeit!

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00:58:31: möchten.

00:58:32: Bis zum nächsten Mal!

00:58:33: Tschüss.